ABC về quản lý (Phần 10 – Quyết định trên cơ sở nhất trí)

Đã là quyết định thì không có quyết định nào dễ dàng, dù chỉ là một chọn lựa thông thường, nhỏ nhặt. Quyết định trên cơ sở nhất trì là một phương pháp đưa ra các quyết định sao cho quyết định đó phải được xây dựng trên cơ sở đồng tâm nhất trí của các thành viên trong tổ chức.

Thông thường trong các tổ chức, các quyết định thường xuất phát từ cơ sở hoặc cấp trung gian, được bàn bạc rồi lên dần từng cấp, cho đến khi được phân tích tại phòng họp của giám đốc. Dĩ nhiên là không phải quyết định nào cũng cần đến cấp quản lý cao nhất, nhưng sự chỉ đạo nói chung được biết vẫn là xuất phát từ cấp cơ sở cuối cùng. Một số khác thì áp dụng ngược lại, nghĩa là phương thức chỉ đạo từ trên xuống, điều này dễ nhận thấy từ các công ty phương Tây.

Thực ra, quy trình xây dựng một quyết định không đơn giản như vậy. Có rất nhiều cách để cấp lãnh đạo thu thập thông tin và đưa ra quyết định. Các luồng thông tin đan chéo khắp công ty, từ trên xuống và từ dưới lên, có cả chiều ngang và cả chiều đối ứng. Tuyến thông tin không nhất thiết phải là đường thẳng, một số theo hình chữ Chi, một số đi vòng hoặc theo vòng xoắn ốc.

Vẫn có những ý kiến trái triều về cách xây dựng quy trình ra quyết định đó. Đa phần cho rằng điều đó làm mất thì giờ. Thói quan liêu hành chính tồn tại ở các công ty tư nhân, kéo dài thời gian ra quyết đinh. Nhưng vẫn có thể quyết định nhanh mà vẫn dựa vào cơ chế xây dựng quyết định trên cơ sở đồng tâm nhất trí.

giả sử bạn vừa lên chức “lớn” nào đó, quan trọng trong công ty. Bạn sẽ dễ dàng nhận ra rằng không thể xen vào mọi quyết định trong công ty và bạn không có cách nào khác hơn là phải chuyển phần lớn trách nhiệm của bạn cho các cấp dưới. Bạn chỉ nắm đường lối cơ bản và đề ra các hướng dẫn, dựa theo đó các nhà quản lý sẽ thay mặt bạn mà ra quyết định. Tất nhiên đối với những quyết định quan trọng bạn quy định họ phải đến xin ý kiến của bạn; và, về phần họ, họ cũng chuyển bớt trách nhiệm xuống cấp dưới, cho đến trưởng phòng chẳng hạn. Rồi trưởng phòng lại giao cho nhân viên hoặc ai đó cùng chia phần trong quyền ra quyết định.

Theo phương thức đó, ai trong công ty cũng có thể tham gia vào tiến trình xây dựng quyết định. Nhưng phải cần có hai điều kiện thì hệ thống phân quyền này mới hoạt động được thông suốt.

Có một yếu tố quan trọng hơn bản thân các quyết định, đó là luồng thông tin hàng ngày giữa các nhân viên, giữa giám đốc và các ủy viên chấp hành, giữa các phòng ban khác nhau trong công ty. Bàn tay phải sẽ không thể hành động đúng nếu nó không biết bàn tay trái đang làm gì.

Khi cấp dưới đến xin ý kiến của bạn về một vấn đề nào đó, có thể bạn khó đưa ra ngày một quyết định. Trong trường hợp đó, hãy bảo anh ta chờ và nhớ báo cho anh ta biết rõ thời gian chờ chính xác là bao lâu – một ngày hay một tuần chẳng hạn. Bạn suy nghĩ và nếu cần thì tham khảo ý kiến những người am hiểu vấn đề, để bạn có được lời giải đáp dứt khoát cho cấp dưới khi anh ta trở lại, một ngày hoặc một tuần sau đó. Đừng bao giờ thả nổi câu hỏi lơ lửng trên không, hoặc trả lời một cách mơ hồ cho cấp dưới. Quyết định nhanh chóng là cần thiết nhưng đôi khi lại là những quyết định khinh suất. Còn đảo ngược một quyết định thì chẳng còn gì tệ hại hơn.

Cuối cùng, các quyết định của bạn phản ảnh quan niệm về cuộc sống, sự nghiệp kinh doanh và xã hội. Các quyết định đúng đắn là kết quả của một quá trình nghiền ngẫm lâu dài. Cho nên những người xây dựng quyết định, từ cấp cao nhất đến cấp dưới cùng, đều phải thường xuyên nỗ lực tích lũy kiến thức và điều chỉnh khả năng phán đoán của mình.