Forum
Kinh doanh Quản trị nhân lực

CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ

Advertisement

Quan điểm về nhân sự của các nhà quản lý như nhân viên có đáng được tin cậy không, họ có thích làm việc không, họ có khả năng sáng tạo không, … rất quan trọng. Điều này có tác động trực tiếp đến các quyết định nhân sự như tuyển dụng ai? Đào tạo, bồi dưỡng ai? Khen thưởng ai?… Các quan điểm này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí tâm lý của tập thể, đến hiệu quả làm việc của từng cá nhân và nhà trường.

Các quan điểm có hệ thống tạo nên học thuyết hay lý luận, chúng ta cũng gọi là mô hình. Nói đến mô hình quản lý nhân sự, người ta đề cập tới:

+ Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow;

+ Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor;

+ Thuyết Z của William Ouchi

+ Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg;

+ Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom;

+ Quan điểm của Hackman và Oldham.

1- Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow

Các cấp độ nhu cầu của Maslow (Maslow’s hierarchy of needs) được Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation là một trong những lý thuyết quan trọng của các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ… Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống… họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng… Nhưng ngay khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn lại xuất hiện, và cứ thế tăng dần.

Cấu trúc các cấp độ nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.

5 cấp độ nhu cầu của Maslow:

Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological) – thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi.

Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) – cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản.

Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/ belonging) – muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của một nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy.

Cấp độ thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến (esteem) – thành đạt, tự tin, tự trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công nhận.

Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization) – muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện.

C. P. Alderfer tóm lược các nhu cầu của Maslow thành 3 nhóm:

+ Nhu cầu tồn tại;

+ Nhu cầu giao tiếp với người khác;

+ Nhu cầu phát triển.

2- Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor

Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960.

McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản chất con người, với giả định rằng:

+ Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.

+ Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.

+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt.

+ Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được.

+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên.

McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X. Như vậy, Thuyết X coi con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là: Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó. Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo… đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết.

Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.

Ứng dụng thuyết X:

Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp. Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ. Tuy nhiên, trên thực tế dường Thuyết X chỉ đúng một phần, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp. Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.

Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.

Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:

+ Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu.

+ Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng.

+ Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận trách nhiệm trong công việc.

+ Người nào cũng có khả năng sáng tạo, dù sáng tạo nhỏ và hăng hái thực hiện sự giao việc có sáng tạo.

Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự tự giác của con người, cụ thể là:

+ Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức.

+ Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác.

+ Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm soát, phát huy kết quả công việc.

+ Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo.

Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này. Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp. Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google… đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.

Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao. Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại.

3- Thuyết Z của William Ouchi

William Ouchi là một kiều dân Nhật Bản ở Mỹ. Ông là một nhà nghiên cứu về lý luận quản lý và là giáo sư về quản lý ở Đại học California. Ông bắt đầu nghiên cứu phương thức quản lý xí nghiệp của Nhật Bản từ năm 1973. Năm 1981 ông xuất bản ở Mỹ cuốn “Lý luận Z – Các xí ngiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức của Nhật Bản”.

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên “Quản lý kiểu Nhật” và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980. Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc.

Nội dung cơ bản của lý luận Z mà William Ouchi đề ra là:

1. Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Phải tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân viên trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định

2. Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải có năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của công nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình.

3. Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất về tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.

4. Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng xí nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của xí nghiệp.

5. Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên, tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.

6. Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải làm cho công nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu.

7. Phải chú ý đào tạo công nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ.

8. Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉ đóng khung trong một số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.

Ứng dụng Thuyết Z trong thực tế:

Thuyết Z có nhiều điểm tương tự với thuyết “Khích lệ nội tâm”. Trên thực tế, việc phổ biến rộng rãi Thuyết Z đã có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ thuyết “Khích lệ nội tâm” (Soul management) và tư tưởng của nó. Thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế. Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm của Mỹ. Các công ty Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Z này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật.

Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn trong các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang ra sức nghiên cứu và thay đổi.

4- Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg

Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s Boby Motivation-Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg. Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania.

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố:

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó

+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp

+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

+ Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:

+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)

+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

+ Trách nhiệm (responsibility)

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).

Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Ông có các kết luận:

Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.

Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường.

Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ khác nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những biện pháp động viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước.

5- Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom – giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964.

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực * Mong đợi * Phương tiện = Sự động viên

1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.

+ Đào tạo nhân viên tốt.

+ “Phân vai” rõ trong công việc.

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
3- Tăng mức độ thỏa mãn

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).

+ Cá biệt hóa phần thưởng.

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.

6- Quan điểm của Hackman và Oldham

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

– Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc

– Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

– Trao quyền tự chủ cho người lao động

– Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.

7- Ứng dụng các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân sự

Không có lý thuyết vạn năng, mỗi lý luận đều có chỗ dùng của nó. Lý thuyết về quản lý nhân sự kể trên cần được vận dụng một cách uyển chuyển vào thực tiễn. Trong điều kiện mở rộng nền dân chủ xã hội, phát huy cao độ trách nhiệm công dân, đòi hỏi người hiệu trưởng thực hiện các giải pháp thức dậy lương tâm, lương tri và lương năng của các thành viên trong tổ chức. Trước hết, người hiệu trưởng hãy làm tốt những việc sau đây:

1. Biết sử dụng sở trường của con người

2. Không được đối xử thiên lệch (thân, sơ, nặng, nhẹ) với cấp dưới

3- Phải tín nhiệm cấp dưới

4- Phải tôn trọng cấp dưới, coi trọng thành quả lao động của họ

5- Dùng đúng tài của người

6- Không bỏ lỡ việc bồi dưỡng kiến thức và năng lực

7- Giải quyết tốt những lo lắng của cấp dưới

8- Cùng cấp dưới suy nghĩ khi nghe họ phản ánh tình hình

9- Kịp thời khẳng định thành tích của cấp dưới

10- Biết đoàn kết cấp dưới khi họ có ý kiến về người lãnh đạo

11- Trước nhiều người, không được dồn cấp dưới vào bước đường cùng

12- Giữ chữ tín, không hứa hẹn tùy tiện

13- Có thành tích không tranh công, phạm khuyết điểm không đun đẩy

14- Không được coi mình là kẻ ban ơn

15- Phải ủng hộ công tác của cấp dưới trực tiếp

16- Không được vứt bỏ quyền uy khi cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ.

Tài liệu tham khảo:

1- Đỗ Thiết Thạch, Thông tin quản lý trường học, Trường CBQLGD TP. HCM, (Lưu hành nội bộ), 2007.

2- Học viện Quản lý giáo dục, Tài liệu tập huấn Quản lý trường trung học phổ thông (Lưu hành nội bộ), 2008.

3- Nhiều tác giả, Lý thuyết quản lý, NXB Hà Nội, 1998.

4- Trung tâm nghiên cứu khoa học tổ chức-quản lý, Nghệ thuật lãnh đạo, quản lý (sách tham khảo), NXB thống kê, HN 1999.

Theo Đỗ Thiết Thạch

DienDan.Edu.Vn

DienDan.Edu.Vn Cám ơn bạn đã quan tâm và rất vui vì bài viết đã đem lại thông tin hữu ích cho bạn.
DienDan.Edu.Vn! là một website với tiêu chí chia sẻ thông tin,... Bạn có thể nhận xét, bổ sung hay yêu cầu hướng dẫn liên quan đến bài viết. Vậy nên đề nghị các bạn cũng không quảng cáo trong comment này ngoại trừ trong chính phần tên của bạn.
Cám ơn.

Đăng bình luận

(+84) (918) 3369.468