[22 quy luật bất biến trong Marketing] Phần 13: Quy luật hy sinh

Luật hi sinh đối ngược lại với Luật mở rộng. Ngày nay, nếu bạn muốn thành công, bạn phải bỏ bớt đi. Có ba thứ phải hy sinh: sản phẩm, thị trường được nhắm tới và sự thay đổi liên tục.

Thứ nhất: sản phẩm. Có sách viết rằng muốn bán được nhiều bạn phải bán nhiều hơn?

Một dây chuyền sản xuất đủ thứ là một trang sức phù phiếm dành cho kẻ thua cuộc. Nếu bạn muốn thành công, bạn phải giảm bớt sản phẩm của dây chuyền sản xuất chứ không phải mở rộng ra.

Hãy coi trường hợp công ty Emery Air Freight. Emery tham dự vào kinh doanh dịch vụ chuyên chở hàng hóa gì, bạn có thể gửi qua Emery. Gói hàng nhỏ, kiện hàng lớn, gửi nhanh trong đêm, gửi chậm.

Rồi sau đó Feredal Express đã làm gì? Hãng làm giống như Emery đã làm. Nó đã vứt đi vị trí overnight bằng cách mua lại Hãng Tiger International’s Flying Tiger cargo line với giá 10 triệu USD. Bây giờ Federal Express trở thành hãng chở hàng bằng máy bay trên khắp thế giới mà không có được vị trí khắp thế giới (worldwide position). Trong thời gian có 21 tháng, Federal Express đã lỗ 1,1 tỷ USD cho hoạt động quốc tế.

Tiếp thị là một trò chơi chiến tranh tâm lý, đó là trận chiến của nhận thức, không phải của sản phẩm hay dịch vụ. Federal Express làm chủ vị trí overnight. Trong đầu khách hàng, Federal Express là hãng gửi hàng nhanh qua đêm. Khi chuyển qua kinh doanh trong thị trường quốc tê, Federal Express đã phải đối đầu với một tình trạng tiếp thị khó xử. Phải dùng một cái tên quốc nội cho các hoạt động quốc tê? Hay phải sáng tạo ra một cái tên mới có tính cách toàn cầu. Hơn thế nữa, làm thế nào hãng có thể đương đầu với DHL, vốn là một công ty đã tham dự vào dịch vụ vận chuyển toàn cầu trước tiên.

Thật tệ hại khi Federal Express bỏ rơi ý niệm “overnight”, tệ hơn nữa là hãng đã không tìm cách thay đổi nó bằng một ý niệm mới.

Rồi đến loại bình điện alkaline xuất hiện (bình điện sử dụng chất kiềm). Một lần nữa, Eveready gọi loại bình điện alkaline của họ là Eveready alkaline battery. Điều này hình như có ý nghĩa.

Rồi thì hãng P.R Mallogy giới thiệu một dây chuyền sản xuất điện alkaline và chỉ sản xuất loại bình điện này thôi. Hơn thế nữa công ty đặt một cái tên hay hơn cho nó là: Duracell.

Sức mạnh hi sinh chỉ sản xuất bình Duracell đã cho phép công ty đưa được ý niệm “ bình điện bền lâu” (long-lasting battery) vào đầu khách hàng. Quảng cáo nói: “bình điện Duracell bền gấp hai bình Eveready”. Hãng Eveready buộc phải đổi tên bình điện Alkaline của mình thành “Energizer”, nhưng trễ quá mất rồi. Duracell đã trở thành người dẫn đầu trên thị trường bình điện.

Thế giới kinh doanh phổ đầy dẫy những trái ngược, to lớn, đa dạng, nhỏ bé, chuyên biệt. Nếu sự mở rộng sản phẩm và sự đa dạng là chiến lược thị trường hữu hiệu, bạn hãy trông đợi để thấy sự phát triển một cách toàn diện. Nhưng nếu không hữu hiệu, hầu hết gặp rắc rối.

Tổng hợp là yếu kém. Trường hợp Hãng Kralt. Mọi người nghĩ là Kralt là một nhãn hiệu mạnh trong lĩnh vực mứt và thạch. Kralt chỉ có 9% thị trường, trong khi hãng Smuckers có tới 35%. Kralt có nghĩa là mọi thứ, nhưng rồi một cái tên như Smucker’s, phải là mứt và thạch bởi vì đó là tất cả những gì hãng Smucker’s làm ra. Về xốt mayonnaise, Kralt được 18% thị trường. Nhưng hãng Hellmann’s có tới 42%.

Về công nghệ bán lẻ, ngày nay các nhà bán lẻ nào gặp rắc rối? đó là các trung tâm bán hàng tiêu dùng. Và loại cửa hàng nào gặp rắc rối? Đó là những cửa hàng bán đủ mọi thứ. Đó là công thức cho thảm họa.

Các nhà bán lẻ Campeau, L.J Hooker và Gimbels, tất cả đều gặp rắc rối. Công ty bán lẻ Ames và công ty Hills vừa tuyên bố phá sản. Ngay cả công ty nổi tiếng nhất thế giới về hệ thống bán lẻ là Macy’s cũng đã phá sản.

Các hệ thống bán lẻ giữa các bang cũng bị phá sản. Vì vậy, công ty Interstate Department Stores đã kiểm tra sổ sách và đi tới quyết định đặt trọng tâm vào một loại sản phẩm duy nhất đem lại lợi tức: đồ chơi trẻ em. Công ty cũng đổi tên là Toys “2”US. Ngày nay, Toys “2”US chiếm lĩnh 20% thị trường đồ chơi trẻ em toàn quốc. Công ty có lời rất nhiều, năm vừa qua, công ty đã có lợi nhuận là 326 triệu USD trên doanh số là 5,5 tỷ USD.

Rất nhiều công ty bán lẻ đã thành công nhờ theo công thức của Toys “2”US: Thu hẹp trọng tâm sản xuất và gia tăng khối lượng hàng hóa.

Các hãng Staples (cung cấp văn phòng phẩm) và Blockbuster Video là hai ví dụ.

Hãy bàn tới sự hi sinh thứ hai: Mục tiêu thị trường được nhắm tới.

Ai đã từng viết là bạn phải tìm cách hấp dẫn tất cả mọi người?

Trường hợp nước Cola. Coca-cola đã đi vào tâm trí khách hàng trước tiên và tạo được một vị trí thật mạnh. Vào cuối những năm 50 chẳng hạn. Coke đã bán gấp 5 lần Pepsi. Làm thế nào để Pepsi có thể chống lại vị trí mạnh nhất của Coke?

Vào những năm đầu của thập niên 60, Pepsi-cola đã phát triển một chiến lược dựa vào khái niệm hi sinh. Công ty hy sinh tất cả mọi loại thị trường trừ thị trường cho giới trẻ. Sau đó công ty đã sáng suốt khai phá thị trường này bằng cách dùng các thần tượng của giới trẻ: Micheal Jackson, Lional Richie, Don Johnson.

Tuy vậy, trong việc thành công của Pepsi, áp lực bành trướng lều vải luôn luôn hiện hữu. Vừa mới đây nó đã đầu hàng sự cám dỗ. Tạp chí Avertising Age: “Hãng Pepsi-cola đã quá lớn cho thế hệ Pepsi (giới trẻ). Một hoạt động tiếp thị đang giương cao lá cờ Pepsi như đó là đồ uống không có rượu cho quần chúng”.

Khẩu hiệu mới của Pepsi “Phải có bằng được”. Quảng cáo đưa hình ảnh những người lớn tuổi như Yogi Berra và Regis Philbin đang uống Pepsi.

“Các quảng cáo cho Pepsi trước đây đã đặt trọng tâm vào giới trẻ nhiều quá”, đại diện hãng quảng cáo BBDO cho Pepsi nói: “Chúng ta có thể kiếm được nhiều tiền hơn và chúng ta cần phải mở rộng chân trời của chúng ta để có một cái lưới rộng lớn hơn và tóm được nhiều người hơn”.

Theo tạp chí Fortune, Coca-cola là nhãn hiệu mạnh nhất thế giới. Khi mà một công ty như Pepsi-cola đã từng phát triển một chiến lược thu hẹp trọng tâm ngay trước mũi của công ty dẫn đầu, tại sao nó lại phải thay đổi chiến lược mạnh mẽ của nó? Tại sao có sự tin tưởng thần thánh là cái lưới rộng hơn sẽ tóm được nhiều khách hơn trong khi có rất nhiều trường hợp trái ngược.

Lấy ví dụ hãng Budweiser, Chủ tịch công ty nói: “ Khi chúng ta mở một nhà máy cho Budweiser, chúng ta phải nhớ hết toàn bộ những người trên 21 tuổi, dù họ là nam hay nữ, đen hay trắng”.

Hãy xem các quảng cáo thuốc lá, nó đưa cả đàn ông lẫn đàn bà vào quảng cáo. Tại sao vậy? Thì ra trong thời đại mà hầu hết những ngòi thuốc lá là đàn ông, các hãng thuốc lá đã muốn mở rộng thị trường của họ tới cả phụ nữ nữa.

Vậy thì Philip Moris làm cái gì? Hãng thu hẹp trọng tâm vào đàn ông mà thôi. Hãng còn thu hẹp hơn nữa vào loại khách hàng đàn ông hơn nữa, các chàng cao bồi. Nhãn hiệu này lấy tên là Marlboro. Ngày nay, Marboro là hiệu thuốc lá bán chạy nhất thế giới. Tại Mỹ, Marlboro là loại thuốc lá bán chạy nhất cho cả đàn ông và phụ nữ.

Mục tiêu không phải là thị trường. Nghĩa là hình như mục tiêu trên thị trường của bạn không phải chỉ là những người thực sự sẽ mua sản phẩm của bạn. Dù cho mục tiêu của Pepsi các thanh niên, nhưng thị trường sẽ là tất cả mọi người. Một người 50 tuổi muốn cho mình là 29 tuổi sẽ uống Pepsi-cola.

Mục tiêu các quảng cáo của Marlboro là các chàng cao bồi, nhưng thị trường là tất cả mọi người. Bạn có biết ở Mỹ còn lại bao nhiêu cao bồi không? Rất ít (tất cả đều hút Marlboro).

Ở đâu đã viết là bạn phải thay đổi chiến lược mỗi năm khi duyệt ngân sách?

Nếu bạn cố gắng theo đuổi thị trường, bạn sẽ chệch khỏi đường đi. Cách hay nhất để duy trì một vị trí phù hợp là không thay đổi ngay.

Hãng máy bay People Express có một vị trí thu hẹp xuất sắc khi khởi sự. Đó là một hãng máy bay không có gì đặc biệt, không chú tâm đến một thành phố nào, giá cả rẻ mạt. Chẳng ai leo lên máy bay của People Express mà lại nói: “Chúng ta đi đâu đấy?”. Họ không cần biết đi đâu, miễn giá rẻ là đủ.

People Express làm gì sau khi trở nên thành công? Nó cố gắng làm tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người. Hãng đầu tư vào máy móc mới, như mua Boeing 747. Nó bắt đầu nhắm vào các thành phố lớn có nhiều đường bay như Chicago và Denver, chưa kể đến châu Âu nữa. Hãng mua lại Frontier Airline. Hãng thêm thắt nhiều thứ, như thêm ghế hạng nhất.

People Express mất độ cao nhanh chóng và chỉ thoát được tòa án phá sản bằng cách bán lại cho hãng Taxes Air.

Mặt khác, hãng White Caslte, chưa khi nào thay đổi vị trí, một White Caslte ngày nay giống hệt một White Caslte cách đây 60 năm, cũng chỉ bán cùng một sản phẩm “frozen Sliders” (thịt miếng đông lạnh) với giá rẻ không tưởng tượng được. Bạn có tin là lợi nhuận trung bình hàng năm của White Caslte là hơn 1 triệu USD không? Nhiều hơn của Bugger King và không thua Mc Donald’s nhiều lắm. Thành công cho những ai dám hi sinh.