[22 quy luật bất biến trong Marketing] Phần 18: Quy luật về thành công

Khi thành công, người ta có chiều hướng trở nên thiếu khách quan, họ thường áp đặt sự xét đoán của mình cho thị trường.

Donald Trump và Robert Maxwell là hai ví dụ cho người bị tối mắt vì thành công sớm và người không mất thanh danh vì sự khiêm nhường. Một khi bạn không thấy đường, thật là khó để mà tìm được mục đích.   

Thành công thường là yếu tố gây tai học tiếp theo ngay đằng sau sự việc mở rộng sản phẩm thiếu suy xét. Khi một nhãn hiệu thành công công ty sẽ nghĩ ngay cái tên chỉ là lý do chính dẫn đến thành công của nhãn hiệu. Vì vậy, họ tìm kiếm ngay một sản phẩm khác để gắn tiếp cái tên đó.

Lòng kiêu hãnh có ích, nó có thể là một động lực thúc đẩy hữu hiệu trong việc xây dựng một công cuộc kinh doanh, điều tai hại là khi bơm nó vào chương trình tiếp thị.

Các nhà tiếp thị sáng giá có khả năng suy nghĩ giống như khách hàng suy nghĩ, họ đặt mình vào địa vị của khách hàng, họ không áp đặt quan niệm riêng của họ về thế giới vào sự việc. Xin nhớ rằng, dẫu sao thế giới là tổng hợp của tất cả nhận thức; chỉ có nhận thức của khách hàng là đáng kể trong lĩnh vực tiếp thị.

Với thành công chất cao như núi, các công ty như General Motors, Sears, Roebuck và IBM trở nên kiêu ngạo. Họ cảm thấy như họ có thể làm bất cứ cái gì họ muốn trong thị trường. Thành công dẫn đến thất bại.

Hãy thử xét tới Digital Equipment Coporation, công ty đã đưa ra máy vi tính loại nhỏ (minicomputer). Bắt đầu từ con số không, DEC trở thành một người khổng lồ với doanh số 14 tỷ đô-la.

Công ty càng lớn thì các nhà lãnh đạo càng mất đi sự liên hệ với tuyến đầu của trận chiến, điều này có thể là yếu tố hạn chế sử tăng trưởng của công ty. Tất cả các yếu tố khác đều thuận lợi cho tầm cỡ của công ty. Tiếp thị là một cuộc chiến tranh, và nguyên tắc đầu tiên khi khai chiến là lực lượng. Quân đội lớn, cũng như công ty lớn, có nhiều lợi thế nhưng một công ty lớn sẽ tự làm mất đi lợi thế sẵn có của mình nếu nó không giữ được trọng tâm tiếp thị, một cuộc chiến trong tâm trí khách hàng.

Việc đấu khẩu diễn ra tại General Motors giữa Robert Smith và Ross Perot đã minh họa điều này. Khi Ross Perot ở trong hội đồng quản trị của GM, ông ta đi thăn các đại lý vào cuối tuần và mua xe. Ông ta phê bình Roger Smith đã không làm như vậy.

Perot nói: “Chúng ta phải dội bom nguyên tử vào hệ thống của GM”, ông ta ủng hộ việc thả bom nguyên tử vào việc dùng các nhà chứa xe có lò sưởi (heated garages), tài xế riêng lái xe limousiness, phòng ăn dành riêng cho cấp lãnh đạo (thuê tài xế lái xe limousiness cho một công ty muốn mua xe).

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo bận rộn, làm thế nào để bạn thu nhập thông tin khách quan về điều gì đang xảy ra? Làm thế nào để tránh được các thông tin méo mó của cấp quản lý trung gian, những người chỉ nói với bạn những gì bạn muốn nghe mà thôi.

Làm sao để có đủ các tin tốt và tin xấu?

Một cách có thể làm là “vi hành”, rất hữu ích ở cấp phân phối hay bán lẻ. Lý do: có được những thông tin chân thật về những gì đang xảy ra.

Điều phí phạm tiếp theo là họp nội bộ. Các nhà lãnh đạo cao cấp phải bỏ ra 17 giờ một tuần dành cho họp nội bộ, và 6 giờ đồng hồ mỗi tuần để sửa soạn các cuộc họp.

Khi mà cấp lãnh đạo cao cấp điển hình làm việc mỗi tuần 61 giờ thì họ còn 20 giờ dành cho tất cả các việc khác, kể cả việc quản lý hoạt động của công ty và đi xuống tuyến đầu. Không có gì ngạc nhiên khi các vị lãnh đạo cao cấp ủy nhiệm công việc tiếp thị cho thuộc cấp thực hiện. Đó là một điều lầm lẫn.

Tiếp thị là một công việc quá quan trọng để mà giao cho cấp dưới. Nếu bạn muốn ủy nhiệm điều gì, bạn nên ủy nhiệm quyền làm chủ tịch các hoạt động, gây quĩ. Điều kế tiếp cần làm là bỏ bớt hội họp. Thay vì bàn cái, hãy ra ngoài và tự nhìn lấy. Như Gorbaches nói với Reagan: “Chỉ cần nhìn một lần tốt hơn nghe hàng trăm lần”.

Công ty nhỏ, về tinh thần, thường gần gũi tuyến đầu hơn là công ty lớn, đó có thể là lý do để họ phát triển hơn trong thập kỷ qua. Họ không vi phạm Quy luật thành công.