ABC về quản lý (Phần 9 – Quản lý đội ngũ chiến thắng)

Bất kỳ ai cũng rất vui khi công lao của họ được thừa nhận. Đối với nhân viên trong công ty thì điều đó càng đúng. Không ai hoàn hảo song mỗi người đều có mặt mạnh của riêng mình. Ai cũng có ưu điểm và khuyết điểm.

Nếu bạn đang dùng người, tại sao không sử dụng tài năng của họ mà lại đi phàn nàn về sự vụng về của họ. Nỗ lực huy động cho được cái giỏi của đội ngũ sẽ giúp họ phát triển mạnh mẽ.

Thay vì xem nhân viên là tài sản thì các nhà quản lý thường xem họ như là món nợ. Có thể vì bản thân họ quá giỏi đến nỗi họ chẳng thể tìm thấy được gì ngoài sự vụng về của nhân viên kém tài, kém kinh nghiệm hơn họ. Đó chính là lý do mà trong bóng đá, rất ít siêu sao trở thành huấn luyện viên giỏi cầm quân. Ngược lại, các nhà quản lý thành công thường độ lượng đối với người mới và đối với thất bại của người dưới quyền.

Tôi không có ý nói một nhà quản lý giỏi phải bỏ qua sự yếu kém của nhân viên hoặc chẳng hành động gì trước các lỗi lầm của họ. Ngược lại, anh ta phải theo dõi chặt chẽ công việc làm của họ, chỉ thị và động viên họ. Nhà quản lý phải dành tối thiểu 60% thời gian của mình để củng cố đội ngũ nhân viên. Tỷ lệ có thể là 7:3 hay khác tùy vào hoàn cảnh của bản thân.

Gỉa sử ta chia phương pháp quản lý thành 2 loại: loại năng động(tiến công) và loại thụ động (phòng ngự). Thì tỷ lệ 6:4 hay 7:3 sẽ tạo cho bạn kiểu quản lý năng động. Bởi vì bạn tin cậy đội ngũ nhân viên, nên bạn đủ dũng cảm và lòng tin giao việc cho họ. Lòng tin của bạn được đáp lại bằng tinh thần trách nhiệm của nhân viên.

Đôi khi bạn đánh giá quá cao khả năng của nhân viên. Giao một việc vượt quá khả năng cho một người, người đó có thể thất bại, Khi điều đó xảy ra, bạn đừng nên trách anh ta. Nếu bạn phải khiển trách thì nên khiển trách chính bạn. Thay vì dằn vặt anh ta vì thất bại, tốt hơn nên cùng ngồi lại bàn bạc tìm ra vấn đề. Nên có thái độ động viên và, giả sử cả hai đã duy nghĩ kỹ mọi khía cạnh thì sau đó có thể các bạn sẽ phát hiện vì sao mọi việc diễn ra không theo mong muốn của cả hai.

Chức vụ được giao càng quan trọng, hậu quả mất mát càng lớn thì biện pháp trên càng nên được sử dụng thật hiệu quả.

Thường thường người chịu trách nhiệm về một thất bại lớn là người đã làm hết sức mình chứ không như điều người ta vẫn nghĩ ngược lại. Nếu bạn quy tội anh ta đã gây tổn thất do thiếu khả năng, chắc hẳn anh ta sẽ chấm dứt cuộc đời doanh nghiệp. Chí ít, phải mất nhiều năm anh ta mới phục hồi nổi sau cơn choáng. Bằng cách động viên và giúp anh ta phân tích lý do hỏng việc, anh ta sẽ bật dậy và tìm cách gỡ lại ở nhiệm vụ kế tiếp. Bằng cách đó bạn không chỉ cứu vãn sự nghiệp của một người mà còn biến anh ta thành tài sản thật sự của công ty.

Một công ty sẽ không phát triển được nếu chưa biết đến thế nào là thành công trong những mục tiêu. Giao ước công việc sẽ khích lệ nhân viên làm việc giỏi hơn để nâng cao “khả năng làm việc thành công bình quân” của nhân viên.