KHI HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TRỞ NÊN TỒI ĐI
Hầu hết các tổ chức thành công đều có một vài hình thức của Chương trình trợ giúp nhân viên (Employee Assistance Program- EAP). Với sự căng thẳng xảy ra ở nơi làm việc và trong cuộc sống nói chung, chương trình này được hy vọng rằng, một tỷ lệ nhân viên nhất định, bao gồm những người giỏi nhất, phải chịu đựng một vài vấn đề về xúc cảm. Rất thường xuyên, khi các nhà quản lý và đồng nghiệp ý thức được vấn đề thì nó đã đạt đến mức nghiêm trọng mới và có thể xuất hiện dưới hình thức khác xa bản chất hoặc/và bất thường về tâm lý. Và khi vấn đề đã đến mức đó rồi thì hiệu quả công việc chắc chắn bị ảnh hưởng.
Quá ít nhà quản lý được đào tạo để giải quyết với những vấn đề như vậy và hầu hết trong số họ có lẽ sẽ vẫn khăng khăng cho rằng đó không phải là phần việc của mình và rằng vấn đề cá nhân của nhân viên không phải là công việc của nhà quản lý. Họ thậm chí thà để mất nhân viên giỏi đó còn hơn là phải đối mặt trực tiếp với tình trạng như vậy. Và các nhà quản lý khác cũng thường làm như vậy. Để mất một nhân viên đã được đào tạo đối với một tổ chức thực chất là sự mất mát về tài chính hoặc một khách hàng. Vì vậy, nếu mối quan tâm đầu tiên của người quản lý là giữ lại nhân viên giỏi, thì điều quan trọng là ông/bà ta phải biết khi nào nên xem những vấn đề cá nhân của nhân viên cũng chính là vấn đề của mình. Các chương trình trợ giúp nhân viên thành công không chỉ đơn giản cởi bỏ những vấn đề thuộc trách nhiệm của nhà quản lý mà còn dạy các nhà quản lý cách nhận biết những dấu hiệu cảnh báo sớm cũng như cách thức thẳng thắn, khuyến khích mà họ tiếp xúc với nhân viên nhằmm hỗ trợ nhân viên đó giải quyết khúc mắc trước khi vấn đề trở nên quá muộn. Các nhân viên cũng thường có khả năng phủ nhận vấn đề, đặc biệt là những người say mê công việc và họ phải mất một thời gian khó khăn để nhận ra hiệu quả công việc của mình thấp ngay cả khi nó đã được ghi nhận trong hồ sơ. Thậm chí, ban đầu, khi phải đối mặt với thực tế rằng hiệu quả công việc đang kém đi, các nhân viên thường tìm cách giải thích sự việc một cách duy lý trí. Khả năng và thiện chí của một nhà quản lý trong nỗ lực đối phó với các nhân viên có năng lực đã từng trải qua thời kỳ khó khăn trong cuộc sống và chịu sức ép từ công việc không chỉ giúp công ty tiết kiệm đầu tư mà còn giữ lại giá trị cuộc sống.
Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận về một số cách tạo ra sự tận tâm của nhân viên. Tuy nhiên, một số chuyên gia về tổ chức nhận định rằng: Các nhân viên có sự tận tâm quá cao với công việc thường sẽ dễ bị căng thẳng hơn. Trong chừng mực nào đó, bạn phát triển các tiêu chuẩn hoàn hảo nhất cho công việc của mình và tạo áp lực cho bản thân để đáp ứng những tiêu chuẩn đó, gây ra căng thẳng cao độ và những cơn giận thường bất ngờ bùng phát. Đó là lý do vì sao người quản lý phải nên thận trọng khi xem xét các dấu hiệu của căng thẳng, ngay cả đối với những nhân viên giỏi nhất. Chính Nhóm nhân viên giỏi mà ông chủ đánh giá là tận tâm lại thường có biểu hiện căng thẳng và có thể được che phủ bởi thành tích tốt hơn trong công việc. Thật đáng tiếc, chỉ khi áp lực trở nên quá lớn và hiệu quả công việc bắt đầu xuống dốc thì người quản lý mới nhận ra và dấu hiệu căng thẳng đã diễn ra trong một thời gian dài. Giờ đây họ cần đến sự giúp đỡ của các chương trình trợ giúp nhân viên.
TẠO DỰNG SỰ TẬN TÂM CỦA NHÂN VIÊN 
Các nhân viên tận tâm là những người gắn bó với công việc, với đồng nghiệp và với tổ chức. Họ là người mà nhà quản lý có thể tin tưởng để giao việc. Họ tự tìm ra các cách để giải quyết vấn đề của bản thân, chú ý đến mối liên quan giữa công việc của mình với người khác và cộng tác với người khác khi cần thiết, luôn hành động vì lợi ích tối cao của tổ chức nói chung và không đặt lợi ích cá nhân của mình trên lợi ích của Nhóm hay tổ chức. Mặc dù một cá nhân mới được tuyển dụng có lẽ sẽ không thể hiện sự tận tâm của mình trong cả ba lĩnh vực (công việc, đồng nghiệp và tổ chức), thì ít nhất một người chủ vẫn có thể tuyển mộ những người gắn bó với công việc. Còn sự tận tâm với hai lĩnh vực sau có thể cần thời gian để tạo dựng và có vài cách đặc biệt mà một nhà quản lý có thể áp dụng thực hiện.
Tận tâm với công việc
Những người tận tâm với công việc thường thấy bản thân công việc đã là một phần thưởng, họ thường trở nên mải mê đến độ quên thời gian, xây dựng lòng tự hào trong chất lượng công việc, nghĩ về công việc ngay cả khi không làm việc và luôn cố gắng thúc đẩy hiệu quả công việc. Đây là những nhân viên không nhìn đồng hồ chờ hết giờ tan tầm hay chờ đợi được chỉ bảo phải làm gì. Những phần thưởng đó là giai đoạn thứ hai sau khi họ đã hoàn thành công việc.
Lucy là một ví dụ tuyệt vời về hình mẫu nhân viên có sự tận tâm cao độ với công việc và với tổ chức (ta sẽ bàn luận trong các phần sau). Mặc dù cảm thấy khó khăn lắm trong việc cân bằng công việc với cuộc sống gia đình, song cô vẫn làm mọi cách để đáp ứng các yêu cầu công việc. Và đừng quên rằng, một người quản lý dễ rơi vào bẫy khi đưa ra các phán đoán sai lầm về sự tận tụy của một nhân viên dựa trên nguồn thông tin hạn chế. Nếu chỉ nhìn vào số giờ làm việc của Lucy, ta sẽ không thể biết được lòng tận tâm với công việc của cô. May mắn thay, Larry lại hiểu hoàn cảnh của Lucy và để cô tự do quản lý giờ làm việc của chính mình. Là một nhà quản lý sáng suốt, ông biết rằng mình đang có một nhân viên giỏi và không để bị mắc bẫy bởi một vài chính sách hay nguyên tắc đã được thống nhất và phê duyệt.
Bây giờ chúng ta sẽ xem xét vài cách khác mà nhà quản lý có thể áp dụng để nuôi dưỡng lòng tận tâm của nhân viên.
Tại phần đầu của chương này, chúng ta đã thảo luận rằng, việc cố gắng tái tổ chức công việc để giúp nhân viên định hình công việc phù hợp với phong cách của chính mình sẽ góp phần tạo dựng sự tận tâm của nhân viên. Những cố gắng này tạo cho nhân viên được làm chủ công việc và do vậy họ thấy gắn bó với công việc. Những lời khuyên sau đây cũng có thể áp dụng:
1. Hãy dành cơ hội để tin tưởng vào nhân viên nhằm quản lý họ ngay cả khi bạn không chắc chắn về họ. Nếu thường xuyên làm việc này, thậm chí ngay cả khi không thường xuyên đi nữa, thì bạn cũng chỉ mất ít mà học được nhiều.
2. Hãy để cho nhân viên của bạn làm mọi thứ theo cách của họ, ngay cả khi đó không phải là cách mà bạn sẽ làm.
3. Cho phép nhân viên của bạn mắc lỗi nhưng yêu cầu họ phải học hỏi được từ những lỗi lầm đó và không được lặp lại lần nữa. Hãy nhớ: Ngăn người khác mắc lỗi tức là bỏ đi các cơ hội được học hỏi những điều quan trọng.
4. Bỏ ngay xu hướng kiểm soát mọi hành vi của nhân viên dưới quyền, thậm chí đó là điều khiến bạn lo lắng. Và đừng quanh quẩn “cắn móng tay”; nó chỉ gây ra sự căng thẳng ở người khác mà thôi.
5. Hãy để bản thân trở thành tấm gương để nhân viên học tập – chắc chắn hành vi ứng xử của bạn phản ánh sự tận tâm của bạn với công việc.
6. Giải thích rõ ràng các kỳ vọng của bạn nhưng luôn cởi mở để bàn luận lại về chúng khi hoàn cảnh thay đổi.
Tận tâm với đồng nghiệp
Những nhân viên tận tâm với đồng nghiệp thường có xu hướng để ý người khác làm việc như thế nào, sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp khi cần, thỉnh thoảng họ còn đặt những nhu cầu của người khác lên cao hơn nhu cầu của bản thân, cố gắng giúp một đồng nghiệp mới hòa nhập và thường coi các đồng nghiệp như một thành viên của “gia đình công ty”. Một nhà quản lý tinh ý sẽ dễ dàng nhận ra cách cư xử và sự tận tâm này. Nhưng quan trọng hơn, ông ta có thể coi đó là mô hình, hỗ trợ và nhân rộng cách cư xử và sự tận tâm này ra toàn công ty.
Do hầu hết công việc không được chỉ đạo riêng rẽ nên việc các cá nhân nhận ra rằng các công việc có liên quan đến nhau là rất quan trọng. Sự thừa nhận này là nền tảng cho cách làm việc đồng đội và cũng giúp nâng cao hiệu quả công việc cũng như tạo cơ hội phát triển cho mỗi cá nhân. Làm việc đồng đội theo cách tự định hướng chỉ hiệu quả khi các thành viên trong Đội cảm thấy vinh dự khi hợp tác với nhau và luôn đặt hiệu quả chung của toàn Đội lên trên hết.
Một phần quan trọng để xây dựng được sự tận tâm với đồng nghiệp và Đội chính là khả năng hiểu điểm mạnh của nhau giữa các thành viên trong Nhóm; sự đóng góp đặc biệt của mỗi người cho công việc và sự tự ý thức của mỗi người. Mối quan hệ xã hội giúp tạo nên sự gắn kết nhóm phải được tạo dựng quanh điểm khác biệt nhưng phù hợp giữa nhiệm vụ của các thành viên, chứ không phải tạo ra sức ép buộc phải tuân theo, gây nặng nề cho mỗi người. Người quản lý thường xuyên có ảnh hưởng mạnh nhất đến nội quy của một Nhóm, khi ông/bà ta ở vị trí tốt nhất để tạo dựng hoặc thay đổi thói quen theo hướng tăng hiệu quả làm việc của Nhóm và sự khác biệt giữa các thành viên.
Khi gia nhập Nhóm, Hector cảm thấy bấp bênh và mong người khác chỉ dẫn cho mình cách hành xử thích hợp. Do sự khác biệt về văn hóa, Larry, Fred và Lucy có thể dễ dàng gây áp lực lên Hector để biến anh ta trở thành người Bắc Mỹ, điều có thể phá vỡ cảm giác thực sự của Hector về bản thân và có lẽ cả sự tận tâm của anh ta với Nhóm. Anh ta có thể không đáp ứng được những kỳ vọng trong công việc do nó không phù hợp với ý thức hệ của anh ta – kết quả là anh ta ít có sự gắn bó với Nhóm hay tổ chức. Nhưng thực tế hóa ra ngược lại, dưới sự lãnh đạo của Larry, Hector thấy mình là thành viên có giá trị của Đội, cảm thấy tin tưởng vào bản thân và tăng cường sự gắn bó với các đồng nghiệp và tổ chức.
Sau đây là một vài hướng dẫn nhằm tạo dựng sự tận tâm của một nhân viên với các đồng nghiệp:
1. Tạo điều kiện để các cá nhân chia sẻ nhận định và kỳ vọng của mình về vai trò của họ với những người khác có liên quan. Điều này sẽ giúp củng cố sự nhận thức về mối liên quan công việc giữa họ.
2. Liệt kê những điểm liên hệ công việc giữa các thành viên trong Nhóm để họ có thể nhìn ra bức tranh toàn cảnh và chỉ ra cách mỗi người có thể làm gì để phù hợp. Bằng cách này, các thành viên sẽ thấy được hành động của họ sẽ ảnh hưởng đến người khác như thế nào trước khi tiến hành việc gì.
3. Hãy để các cá nhân lựa chọn, thảo luận và thỏa thuận về bất kỳ những kỳ vọng nào mâu thuẫn nhau thông qua quá trình lên danh sách các điểm liên hệ công việc. Điều này có thể tiết kiệm được nhiều thời gian và tránh bực mình sau này.
Một lợi ích quan trọng của quá-trình-ba-bước này chính là tránh được những giả định sai lầm và quy kết cho người khác khi họ làm điều gì ảnh hưởng đến vị trí của một ai đó trong Nhóm. Dù kết quả có xảy ra thật đi nữa thì có thể mục đích ban đầu của họ không phải như vậy. Mọi người đều có những điểm không rõ ràng và ba lời khuyên trên có thể giúp giảm thiểu những hậu quả tương tự.
Cuối cùng, điều quan trọng là hãy nhớ rằng: Luôn cần đến thời gian để tạo dựng sự tận tâm giữa các đồng nghiệp. Hiếm khi một nhà quản lý có thể tìm thấy một nhân viên mới được tuyển dụng đã có ngay sự tận tâm với đồng nghiệp, ngay cả trong những điều kiện tốt nhất. Mức độ tận tâm phát triển nhanh như thế nào còn phụ thuộc vào các mối quan hệ nổi bật và phạm vi mà nhân viên đó đạt được sự hài lòng cũng như phát triển trong quá trình hợp tác làm việc và các mối quan hệ xã hội trong công ty. Nhiều tổ chức có những chương trình định hướng phát triển tập trung cả vào phân công công việc và cách thức mà các “tân binh” cộng tác với các “cựu binh” khác trong bộ phận của mình hoặc bộ phận khác. Những chương trình như vậy sẽ sớm đặt nền tảng cho các mối quan hệ xã hội trong công ty, điều tạo nên hiệu quả trong làm việc đồng đội.
Tận tâm với tổ chức
Những nhân viên gắn bó với tổ chức thường liên tục để ý xem tổ chức hoạt động như thế nào, tự hào về những thành công của tổ chức, luôn bảo vệ khi có những phê phán từ bên ngoài, gắn mục đích cá nhân với mục đích của tổ chức và nhìn chung dành ưu tiên phục vụ lợi ích của tổ chức hơn tất thảy.
Trong một thời gian dài, các nhà quản lý có xu hướng chỉ xác định sự tận tâm theo những tiêu chuẩn tận tâm với tổ chức mà ít chú ý đến hai lĩnh vực còn lại. Với sự tín nhiệm tăng cao vào cách làm việc theo nhóm cũng như sự nhận biết rằng hầu hết các nhân viên ngày nay đều có khả năng tự quản lý công việc của mình nên ngày càng có nhiều nhà quản lý khuyến khích nhân viên của họ tự chịu trách nhiệm lập kế hoạch, tổ chức và quản lý công việc của chính mình, xếp họ trong những Đội đã được cấu trúc hoặc có sẵn. Những nhà quản lý ở cấp độ cao hơn thường yếu về sự tận tâm với đồng nghiệp mặc dù họ thường được đánh giá cao ở sự tận tâm với công việc và tổ chức (vì rất nhiều người trong số họ đạt đến vị trí quản lý thông qua cạnh tranh và không cộng tác với đồng nghiệp). Những gì mà họ khuyến khích các nhân viên cấp dưới của mình có thể không được giải thích rõ trong chính hành vi của họ.
Bằng cách cho phép Lucy tự quản lý mình mà không có bất kỳ sự ép buộc quan liêu nào, Larry đã tạo dựng trong cô sự gắn bó với công việc và nuôi dưỡng sự gắn bó với công ty. Bằng cách tương tự, Larry cũng giúp Hector tăng cường gắn bó với các đồng nghiệp cũng như với công ty.
Sau đây là những tổng kết rút ra mà một người quản lý có thể áp dụng nhằm nuôi dưỡng sự tận tâm của nhân viên với tổ chức:
1. Phát triển và chia sẻ viễn cảnh về những gì mà tổ chức hoặc bộ phận có thể đạt được và đạt được nó như thế nào (xem thêm chương 2).
2. Khuyến khích nhân viên tham gia vào việc đưa ra các quyết định.
3. Giúp các nhân viên hiểu cách làm để công việc của họ có thể phù hợp với bức tranh chung của tổ chức và những đóng góp của họ đối với viễn cảnh của tổ chức hay bộ phận.
4. Giúp họ phát triển nghề nghiệp bằng cách gắn mục đích cá nhân với những đóng góp của họ cho mục đích của tổ chức.
Khi mức độ tận tâm của một nhân viên liên quan đến mỗi lĩnh vực (công việc, đồng nghiệp và tổ chức) có thể khác nhau thì một nhà tổ chức cần phải hiểu sự khác nhau đó có liên quan đến các mức độ liên kết cao hoặc thấp. Ví dụ, một nhân viên gắn bó với công việc nhưng không tận tâm với đồng nghiệp hoặc tổ chức sẽ ở vào một hoàn cảnh rất khác so với một nhân viên chỉ gắn bó với đồng nghiệp. Cả hai nhân viên này đều có sự tận tâm nhưng theo các cách rất khác nhau. Sự đa dạng này có mối liên quan quan trọng tới hiệu quả làm việc, tinh thần làm việc đồng đội, sự tự nguyện cố gắng vì mục đích của công ty trong mỗi cá nhân…
Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các nhà quản trị ở cấp độ cao thường có xu hướng tận tâm cao với công việc và tổ chức nhưng lại ít tận tâm với đồng nghiệp. Ngược lại, nghiên cứu cũng cho thấy các nhân viên cấp thấp hơn trong tổ chức thường có xu hướng ít gắn bó với công việc và tổ chức nhưng lại tận tâm cao với đồng nghiệp. Trong khi các nhà quản lý có thể thu được những lợi ích bằng việc cố gắng xây dựng Đội thì các nhân viên lại thu được lợi ích từ nỗ lực tái thiết kế công việc và được chỉ dẫn cách công việc của họ đóng góp như thế nào vào bức tranh toàn cảnh – cũng là mục đích của tổ chức.
Vì vậy, nhìn chung, một nhà quản lý mong muốn xây dựng sự tận tâm của nhân viên cần phải bắt đầu bằng việc chẩn đoán mức độ tận tâm hiện tại của nhân viên với công việc, đồng nghiệp và tổ chức. Nếu sự tận tâm này ở mức cao trong cả ba lĩnh vực (mặc dù điều này hiếm khi xảy ra), thì công việc của người quản lý chỉ cần bảo đảm rằng mức độ tận tâm đó sẽ không bị giảm sút do thiếu để ý. Bất kỳ một sự khác biệt từ việc mô tả lí tưởng ít hay nhiều hơn có thể đòi hỏi phải có một số can thiệp, phụ thuộc vào mức độ chênh lệch và yêu cầu của hoàn cảnh. Ví dụ, một Đội bán hàng gồm các nhân viên tận tâm với công việc nhưng lại ít gắn bó với công ty họ làm việc, sẽ thường xuyên gây ra những vấn đề về doanh thu. Phải có một số hoạt động cần thiết nhằm củng cố lại sự tận tâm của họ với công ty. Mặt khác, một người bán lẻ mới được tuyển dụng trong vài tháng cần tận tâm, gắn bó với công việc của mình; còn doanh số ở đây là không thích hợp.___http://nhaquantri.blogspot.com
DienDan.Edu.Vn Cám ơn bạn đã quan tâm và rất vui vì bài viết đã đem lại thông tin hữu ích cho bạn.DienDan.Edu.Vn! là một website với tiêu chí chia sẻ thông tin,... Bạn có thể nhận xét, bổ sung hay yêu cầu hướng dẫn liên quan đến bài viết. Vậy nên đề nghị các bạn cũng không quảng cáo trong comment này ngoại trừ trong chính phần tên của bạn.Cám ơn.
