Những Phong Cách Lãnh Đạo Cơ Bản Trong Thế Kỷ 21

Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993).

Vào năm 1939, các nghiên cứu quan trọng về các phong cách lãnh đạo lần đầu tiên được tiến hành bởi Kurt Lewin, người đứng đầu một nhóm các nhà nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo khác nhau (Lewin, Lippit, White, 1939). Cho đến nay, nghiên cứu ban đầu này vẫn có tầm ảnh hưởng sâu rộng bởi nó đã tạo nên được ba phong cách lãnh đạo chủ chốt (U.S. Army, 1973):

Quyền uy hoặc độc quyền – Các nhà lãnh đạo giao việc và chỉ ra luôn cho các nhân viên của mình cách thực hiện những công việc đó mà không cần lắng nghe những góp ý từ nhân viên.
Tham gia đóng góp hoặc dân chủ – Ban lãnh đạo bao gồm một hoặc nhiều nhân viên sẽ thực hiện việc ra quyết định, nhưng các nhà lãnh đạo thường sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng.
Trao quyền tự do– Lãnh đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng.

Với các nhà lãnh đạo tài năng, họ xây dựng cho bản thân một phong cách chủ đạo nhưng vẫn sử dụng các phong cách còn lại một cách linh hoạt. Ngược lại, các nhà lãnh đạo yếu kém về năng lực luôn có xu hướng chỉ gắn bó với một phong cách duy nhất và phong cách đó thường là Lãnh đạo quyền uy.

Lãnh đạo quyền uy

Tôi muốn hai bạn phải…

Phong cách lãnh đạo này là việc các nhà lãnh đạo nói với nhân viên họ muốn gì và cách chúng được thực hiện ra sao mà không để tâm tới sự góp ý của nhân viên. Một số hoàn cảnh thích hợp có thể sử dụng phong cách lãnh đạo này là khi các nhà lãnh đạo đã có đủ thông tin để giải quyết vấn đề hoặc khi bị thiếu thời gian, hoặc khi đã tạo ra nguồn động lực cho các nhân viên.

Một số người có xu hướng nghĩ rằng phong cách này được sử dụng như một phương tiện để mắng mỏ, xúc phạm và đe dọa. Đây thực chất không phải là Lãnh đạo quyền uy, mà đúng hơn thì nó là một kiểu lạm dụng, thiếu chuyên nghiệp, còn được gọi là “Ông chủ của tất cả mọi người.” Chắc chắn kiểu làm việc này sẽ không bao giờ có mặt trong “từ điển” làm việc của một nhà lãnh đạo tài năng.

Tuy vậy, phong cách Lãnh đạo quyền uy chỉ nên áp dụng hạn chế trong một vài trường hợp cá biệt. Nếu bạn có thời gian và mong muốn nhận được sự cam kết nhiều hơn và nguồn động lực lớn hơn từ phía nhân viên, thì bạn nên vận dụng phong cách Dân chủ.

Lãnh đạo dân chủ

Hãy cùng nhau giải quyết vấn đề này …

Phong cách này được miêu tả như sau: ban lãnh đạo bao gồm một hoặc nhiều nhân viên sẽ thực hiện việc ra quyết định (định hướng những điều họ cần làm cũng như cách thức thực hiện những điều đó), nhưng các nhà lãnh đạo sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng.

Sử dụng phong cách này không có nghĩa bạn là một nhà lãnh đạo yếu đuối mà ngược lại, nó càng cho thấy rằng bạn đang nắm giữ một sức mạnh mà các nhân viên đều phải nể phục.

Phong cách này được áp dụng phổ biến khi mà người lãnh đạo nắm trong tay một phần thông tin, và phần còn lại thuộc về các nhân viên của bạn. Tất nhiên, một nhà lãnh đạo không thể biết tất cả mọi thứ, và đó là lý do tại sao bạn tuyển dụng những người có kiến thức và tay nghề cao. Việc sử dụng phong cách này giúp đôi bên cùng có lợi bởi phong cách này khiến các nhân viên cảm thấy mình là một phần của đội nhóm và cho phép họ đưa ra những quyết định hiệu quả hơn.

Dù bạn đã có câu trả lời cho mọi vấn đề, thì việc lắng nghe và thu thập nhiều ý kiến đa dạng sẽ giúp bạn có khả năng sáng tạo hơn và tránh được những suy nghĩ bó hẹp. Theo Katherine Phillips: bây giờ bạn đang suy nghĩ về tính đa dạng và tác động của nó đến tổ chức của bạn phải không? Bạn cần phải nhận thức được rằng giá trị thực tiễn có tính lâu bền nhất của Sự đa dạng là việc nó thách thức mọi thành viên trong tổ chức. Từ đó, chúng ta suy nghĩ cân nhắc hơn, và có thể nhận ra cũng như tận dụng hiệu quả hơn các thông tin một cách linh hoạt. Đây chính là giá trị thực sự mà tính đa dạng mang lại.

Lãnh đạo tự do

Hai bạn hãy thay tôi giải quyết vấn đề trong khi tôi vắng mặt…

Ở phong cách này, các nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng. Phong cách này được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích vấn đề, xác định những việc cần làm và biết cách thực hiện chúng. Bạn nên nhớ người lãnh đạo không thể làm mọi thứ! Bạn phải biết cách thiết lập ưu tiên cũng như phân chia cho nhân viên của mình những nhiệm vụ nhất định.

Áp dụng phong cách lãnh đạo này không phải để bạn có thể đổ lỗi cho người khác khi có chuyện xảy ra, mà là khi bạn hoàn toàn tin tưởng vào nhân viên. Đừng ngại sử dụng phong cách này, tuy nhiên cần phải sử dụng một cách khôn ngoan!

Nguồn lực

Một nhà lãnh đạo tốt sẽ vận dụng cả ba phong cách trên, tùy thuộc vào những nhân tố cấu thành như người lãnh đạo, các nhân viên, và hoàn cảnh cụ thể. Một số ví dụ được đưa ra là:

Áp dụng phong cách quyền uy với một nhân viên mới, người đang bắt đầu học việc. Lúc này, nhà lãnh đạo trở thành một người hướng dẫn có năng lực và tâm huyết. Từ đó, nhân viên mới được tạo động lực để học hỏi thêm kỹ năng. Đây sẽ là môi trường mới mẻ để các nhân viên phát triển.

Phong cách Dân chủ nên được áp dụng với một đội nhóm có các thành viên đã nắm rõ công việc. Người lãnh đạo là người hiểu rõ vấn đề tuy nhiên chưa nắm bắt được mọi thông tin để xử lý vấn đề đó. Các nhân viên đều tự biết việc của mình và muốn là một phần của đội nhóm.

Phong cách lãnh đạo Tự do được áp dụng trong tình huống một người sếp sở hữu những nhân viên có chuyên môn tốt hơn mình. Bạn không thể làm mọi việc và bản thân mỗi nhân viên cần có toàn quyền quyết định với công việc của họ! Thêm vào đó, điều này còn cho phép bạn nâng cao năng suất làm việc của mình.

Sử dụng cả ba phong cách: Thông báo cho nhân viên của bạn rằng quy trình làm việc gặp trục trặc và yêu cầu cấp thiết bây giờ là phải xây dựng một quy trình làm việc mới (Quyền uy). Tham khảo ý kiến của nhân viên để xây dựng một quy trình làm việc mới (Dân chủ). Tin tưởng giao phó công việc cho nhân viên để từng bước tiến hành quy trình làm việc mới (Tự do).

Những nguồn lực ảnh hưởng đến quyết định sử dụng phong cách nào gồm có:

Lượng thời gian cho phép
Mối quan hệ trong nhóm: tin tưởng tôn trọng hay coi thường bài xích?
Ai là người nắm được thông tin – người lãnh đạo, nhân viên hay cả hai?
Trình độ của nhân viên và việc bạn hiểu nhiệm vụ đến đâu
Xung đột nội bộ
Mức độ áp lực của công việc.
Kiểu nhiệm vụ: phức tạp hay đơn giản, có hay không có hệ thống?
Luật lệ hay quy định ví dụ như luật Lao động hay quy định đào tạo nhân viên,…

Biểu đồ mức độ hành vi lãnh đạo

Trước đây, ba phong cách lãnh đạo cơ bản đã được ba tác giả Lewin, Lippit, và White tổng hợp và công bố. Sau đó, vào năm 1958, hai tác giả Tannenbaum và Schmidt đã bổ sung thêm bốn phong cách và hơn thế nữa đã xây dựng được một biểu đồ mức độ hành vi của lãnh đạo như hình dưới đây:

Có thể thấy nếu nhìn biểu đồ từ trái qua phải, quyền hạn ra quyết định của người lãnh đạo giảm dần trong khi đó quyền này của nhân viên tăng dần. Biểu đồ được xây dựng gồm 7 cấp độ tăng dần từ trái qua phải về quyền hạn ra quyết định của nhân viên. Căn cứ vào khả năng cũng như kinh nghiệm của các thành viên, bạn hãy chọn lựa một trong bảy cấp độ khởi điểm phù hợp, và chuyển sang cấp độ tiếp theo nếu thấy được sự tiến bộ trong nhóm của bạn.

Cấp độ 1: Người quản lý sau khi ra quyết định mới thông báo tới các thành viên, hay nói cách khác là thành viên không có vai trò trong việc ra quyết định. Ở đây có tồn tại sự cưỡng chế.
Cấp độ 2: Người quản lý “bán” các quyết định. Thay vì chỉ thông báo, người quản lý sẽ “bán” các quyết định này cho nhân viên của mình. Do đó, hãy chuẩn bị tinh thần nếu nhân viên từ chối làm theo quyết định của bạn.
Cấp độ 3: Người quản lý trình bày ý tưởng và sẵn sàng đón nhận các câu hỏi từ thành viên. Điều này cho phép nhóm nhận được một lời giải thích đầy đủ rõ ràng về quyết định của lãnh đạo và từ đó, họ có thể hiểu hơn những gì người quản lý đang nỗ lực thực hiện.
Cấp độ 4: Người quản lý đưa ra một quyết định nhưng có ý thăm dò – điều này có nghĩa là quyết định nói trên hoàn toàn có thể thay đổi. Việc làm này tạo cơ hội cho các nhân viên có thể dựa trên năng lực sẵn có để cùng ra quyết định.
Cấp độ 5: Người quản lý trình bày vấn đề, lắng nghe các giải pháp gợi ý, rồi sau đó mới đưa ra quyết định. Cho tới cấp độ này, nhà quản lý vẫn chịu trách nhiệm trong việc đưa ra quyết định cuối cùng. Bây giờ, thành viên được tự do trong việc đưa ra các lựa chọn khác nhau, tuy nhiên, người quản lý vẫn là người quyết định dựa trên những những lựa chọn đó.
Cấp độ 6: Người quản lý yêu cầu nhóm đưa ra quyết định nhưng đề ra một vài giới hạn buộc phải tuân theo. Nghĩa là, dù giao phó việc đưa ra quyết định cho nhóm; nhưng người quản lý vẫn truyền đạt cho họ một số yêu cầu cụ thể.
Cấp độ 7: Người quản lý cho phép nhóm tự do làm việc nhưng đi kèm các giới hạn – Các nhân viên sẽ là người ra quyết định, tuy nhiên, bây giờ cấp trên của người quản lý mới là người đặt ra các giới hạn nhất định về lựa chọn. Nếu người quản lý phải ra quyết định, họ cũng không có quyền hạn gì hơn các thành viên khác.

Về cơ bản, hai phong cách đầu tiên tương tự như “phong cách quyền uy”, ba phong cách tiếp theo giống với “phong cách dân chủ”, trong khi hai phong cách cuối cùng có nét tương đồng với “phong cách lãnh đạo tự do”. Cách tiếp cận này cung cấp cho các nhà lãnh đạo nhiều lựa chọn hơn tùy theo tính riêng biệt của từng tình huống hay môi trường cụ thể.

Phương pháp tiếp cận tích cực và tiêu cực

Mỗi lãnh đạo lại có một cách riêng khi tiếp cận các nhân viên của họ. Các nhà lãnh đạo tích cực sử dụng các phần thưởng, như cơ hội đào tạo, sự tự do, vv để động viên các nhân viên của mình, trong khi các nhà lãnh đạo tiêu cực lại ưa thích sử dụng các hình phạt (Newstrom, Davis, 1993). Phương pháp tiêu cực cũng là một trong các phương pháp lãnh đạo, tuy nhiên, phải thật cẩn thận khi sử dụng phương pháp này do có ảnh hưởng mạnh mẽ lên tinh thần của các thành viên.

Các nhà lãnh đạo tiêu cực luôn hành động một cách quyền uy và luôn đặt mình cao hơn mọi người. Họ tin rằng cách duy nhất để hoàn thành công việc là thông qua các hình phạt, chẳng hạn như mất việc, các ngày nghỉ không lương, khiển trách nhân viên trước mặt người khác, vv Họ tin rằng quyền lực của bản thân sẽ tăng lên đáng kể khi họ dùng sự đe dọa như là một cách để thúc đẩy năng suất làm việc. Tuy nhiên, những gì thường xảy ra khi phương pháp này được áp dụng là tinh thần làm việc kém đi và năng suất làm việc thì sụt giảm.

Hầu hết các nhà lãnh đạo không chỉ sử dụng duy nhất một phong cách, nhưng ở đâu đó trên thang đo mức độ, họ sẽ có xu hướng thiên về một phong cách hoặc tích cực hoặc tiêu cực. Những người liên tục có xu hướng làm việc tiêu cực được gọi là ông chủ, trong khi những người có hướng tiếp cận tích cực được xem là những nhà lãnh đạo tuyệt vời.

Phương pháp tiếp cận con người và nhiệm vụ

Hai cách tiếp cận khác mà các nhà lãnh đạo thường sử dụng là (Stogdill, 1974):

Con người (Tập trung vào nhân viên) – nhà lãnh đạo luôn cân nhắc về những nhu cầu của nhân viên. Họ cố gắng xây dựng tinh thần đồng đội, giúp nhân viên giải quyết các vấn đề, và hỗ trợ họ về mặt tâm lý.
Nhiệm vụ (Tập trung vào công việc) – nhà lãnh đạo tin rằng họ có được một kết quả tốt bằng cách luôn giữ cho nhân viên mình thật bận rộn với công việc cũng như thúc ép họ làm việc.

Các bằng chứng đã cho thấy rằng nếu nhà lãnh đạo có xu hướng quan tâm đến nhân viên hơn thì họ sẽ làm việc năng suất cũng như hài lòng hơn trong công việc (Schriesheim, 1982).

Hãy lưu ý rằng “Con người” và “Nhiệm vụ” là hai phong cách lãnh đạo hoàn toàn độc lập với nhau, do đó không thể đặt hai phong cách này trên cùng một biểu đồ mức độ (Stogdill, 1974).

Ví dụ, một nhà lãnh đạo sử dụng phương pháp “Con người” – quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, không có nghĩa cô ấy không tập trung tới hiệu quả công việc.

Gia trưởng

Gia trưởng đã có những thời điểm bị đánh đồng với phong cách lãnh đạo. Hầu hết các định nghĩa về lãnh đạo thường nhấn mạnh hoặc hàm ý rằng một trong những hành động chủ yếu trong lãnh đạo là “có tầm ảnh hưởng”. Xin lấy một ví dụ sau, quân đội Hoa Kỳ trong những năm 1983 thường sử dụng định nghĩa sau đây:

Lãnh đạo là việc gây “ảnh hưởng” đến mọi người bằng cách đưa ra mục đích, định hướng và khích lệ trong quá trình làm việc nhằm hoàn thành nhiệm vụ và phát triển tổ chức.

Tiếp tục, Quân đội lại đưa ra định nghĩa của từ “ảnh hưởng” như sau:

“Ảnh hưởng” được hiểu là cách thức tác động đến ai đó để người đó thực hiện những gì bạn muốn. Nó được xem như là phương tiện hoặc phương pháp để đạt được hai mục đích cuối cùng: vận hành và cải tiến. Nhưng hai chữ “ảnh hưởng” không chỉ dừng lại ở hành động “đưa ra các yêu cầu”. Những thứ bạn làm cũng quan trọng như những điều bạn nói. Bạn đang làm gương cho nhân viên của mình thông qua mỗi hành vi, lời nói mà bạn vẫn sử dụng hàng ngày. Qua những lời nói hay hành vi bạn cư xử, bạn cần phải truyền đạt mục đích, định hướng và động lực cho những người xung quanh.

Quay trở lại định nghĩa của “Gia trưởng”, chúng ta có thể hiểu theo một cách khác như sau (theo từ điển Webster):

“Gia trưởng” là việc một người lãnh đạo có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu cũng như kiểm soát hành vi của những người dưới quyền nhằm gây ảnh hưởng đến họ trên nhiều phương diện: cá nhân, các mối quan hệ với lãnh đạo và với đồng nghiệp.

Từ đó có thể thấy, trong khi gia trưởng chỉ thỏa mãn nhu cầu cho những người dưới quyền, thì nhà lãnh đạo có tư duy đề cao việc hoàn thành nhiệm vụ.

Geert Hofstede (1997) là một nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức. Ông đã từng nghiên cứu về Sự phân cấp quyền lực – Mức độ mà một nhân viên ít quyền lực nghĩ và chấp nhận rằng quyền lực đang bị phân chia không đồng đều. Để minh họa cho thuyết Sự phân cấp quyền lực, tác giả Hofstede đã đưa ra câu chuyện sau:

Sau cuộc cách mạng cuối cùng ở Thụy Điển lật đổ vua Gustav IV- một vị vua vô cùng kém cỏi, thật bất ngờ khi người được chọn để kế nhiệm tiếp theo lại là Jean Baptise Bernadotte, một vị tướng người Pháp phục vụ dưới thời Napoleon. Sau khi lấy tước hiệu là vua Charles XIV, ông phải đứng trước Quốc hội Thụy Điển để chính thức tuyên bố việc lên ngôi của mình. Mong muốn bản thân được hòa nhập và chấp nhận, ông đã cố gắng sử dụng tiếng Thụy Điển để thực hiện bài phát biểu của mình. Tuy nhiên, bài phát biểu đã trở thành một thảm họa khi người Thụy Điển đã phá lên cười trước cách sử dụng ngôn ngữ ngô nghê của vị vua người Pháp. Vị vua người Pháp đã xấu hổ và thất vọng đến mức ông ấy tự hứa với bản thân không bao giờ sử dụng thứ ngôn ngữ ấy một lần nữa.

Bernadotte chính là nạn nhân của sự sốc văn hóa bởi chưa bao giờ trong cách giáo dục ở Pháp hay trong sự nghiệp quân sự của mình, ông ấy phải trải qua cảm giác bị người cấp dưới cười nhạo bởi những sai lầm cá nhân. Tuy nhiên, câu chuyện này vẫn có một kết thúc có hậu khi ông được coi là một vị vua rất tài năng với tài trị nước xuất chúng trong suốt những năm đương nhiệm. (Hậu duệ của ông vẫn tiếp tục nắm giữ ngai vàng Thụy Điển cho đến tận bây giờ).

Từ câu chuyện trên, có thể thấy rằng có một sự khác biệt khá lớn giữa Pháp và Thụy Điển trong cách nhìn nhận của xã hội về sự bất bình đẳng giữa người cấp dưới và người cấp trên. Để đo lường quan niệm về sự bất bình đẳng hay Sự phân cấp quyền lực, Hofstede đã nghiên cứu ba câu hỏi khảo sát dưới đây với điều kiện các yếu tố khác không đổi:

Tần suất một nhân viên cảm thấy e sợ việc bày tỏ sự bất đồng với cấp trên.
Sự thấu hiểu của cấp dưới về phong cách ra quyết định của cấp trên (Gia trưởng cũng được coi là một phong cách).
Mong muốn của cấp dưới về phong cách ra quyết định của cấp trên (Xin được nhắc lại một lần nữa, gia trưởng là một phong cách dành cho những người lãnh đạo).

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu của mình, Geert Hofstede đã phát triển một hệ thống tính điểm về sự Phân cấp Quyền lực đối với 53 quốc gia đã tham gia khảo sát. Điểm số dao động từ 11 đến 104 và nếu số điểm càng cao có nghĩa là quốc gia đó có tư tưởng quyền uy và gia trưởng hơn trong kĩ năng lãnh đạo. Số điểm này còn phản ánh mức độ lo lắng hay không sẵn sàng của cấp dưới khi bày tỏ sự bất đồng ý kiến với cấp trên. Càng ít điểm, mức độ sợ hãi với cấp trên càng thấp và đồng nghĩa với việc phong cách tự do càng được áp dụng nhiều.

Ví dụ, Malaysia đạt mức điểm PDI cao nhất là 104, trong khi Áo là quốc gia có mức điểm thấp nhất là 11. Và tất nhiên, dựa vào câu chuyện ví dụ trên, Thụy Điển có một số điểm khá thấp là 31, trong khi số điểm PDI của Pháp là 68. Mỹ đạt số điểm là 40. Hãy lưu ý rằng những điểm số này có tính tương đối chứ không phải là tuyệt đối, và bởi vì không một nền văn hóa nào là chuẩn mực để đánh giá nền văn hóa khác là “thấp kém” hay “cao quý”.

Nếu giữ tư tưởng Phân cấp quyền lực, thì người đó sẽ dễ nhầm lần giữa Gia trưởng với Lãnh đạo. Tuy nhiên Lãnh đạo không phải là hoàn thành công việc bằng mọi giá mà là hoàn thành mọi nhiệm vụ của tổ chức ấy. Và trong một số trường hợp, một thái độ gia trưởng trong việc đưa ra quyết định là vô cùng cần thiết. Hơn thế nữa, trong một số nền văn hóa nhân viên thậm chí còn mong đợi vào một nhà lãnh đạo có tính cách gia trưởng.

Trên đây là những điều làm cho các phong cách lãnh đạo trở nên thật thú vị. Các phong cách lãnh đạo thay đổi theo chiều dài biểu đồ PDI của Hofstede, biến đổi dần từ mức độ gia trưởng sang phong cách quản lý tự do. Điều này có thể áp dụng với mọi hành vi của mọi nhóm người, từ những người mới đến những người dày dạn kinh nghiệm. Lý do căn bản cho việc thay đổi phong phú này chính là vì tất cả mọi người đều không giống nhau.

Tuy nhiên, khi mà phong cách gia trưởng hay quyền uy bị lạm dụng, ngược lại, các nhân viên đã sẵn sàng cho một phong cách lãnh đạo tự do mà không có bất cứ sự thay đổi nào được thực hiện, thì đây là lúc hiệu quả công việc bị ảnh hưởng một cách nghiêm trọng.

Rate this post

DienDan.Edu.Vn Cám ơn bạn đã quan tâm và rất vui vì bài viết đã đem lại thông tin hữu ích cho bạn.
DienDan.Edu.Vn! là một website với tiêu chí chia sẻ thông tin,... Bạn có thể nhận xét, bổ sung hay yêu cầu hướng dẫn liên quan đến bài viết. Vậy nên đề nghị các bạn cũng không quảng cáo trong comment này ngoại trừ trong chính phần tên của bạn.
Cám ơn.