Các doanh nghiệp ngày nay đang phải đối mặt với những thách thức lớn hơn trong việc tìm kiếm nhân viên có kỹ năng, xây dựng một tập thể lao động trẻ hơn với các thái độ thích hợp hơn về công việc, và khắc phục một số lượng lớn lao động cao tuổi hướng tới quãng thời gian hưu trí.
Một nghiên cứu gần đây cho thấy có trên 85% các nhà quản lý nhân sự phải thừa nhận rằng thách thức lớn nhất của họ đó là việc doanh nghiệp thiếu khả năng tuyển và giữ chân các nhân viên tốt.
Thử hình dung bức tranh này: John Linger là CEO của một doanh nghiệp lớn đang trải quan quãng thời gian có những biến động lớn về nhân sự. Bộ phận nhân sự của ông phải dành nhiều thời gian cho việc tuyển mới và đào tạo các nhân viên thay thế. Ngay khi họ được đào tạo đầy đủ, phần lớn có kế hoạch ra đi trong 6 tháng đến 1 năm sau đó. Số lượng khách hàng phàn nàn và cáu giận ngày một tăng cao.
John quyết định tìm hiểu các lý do chính khiến nhân viên ra đi. Ông vạch ra các chiến lược và giải pháp mới, chẳng hạn như các chương trình nhà lãnh đạo trẻ tuổi, đào tạo sâu hơn cho các nhà quản lý và cải thiện chương trình đánh giá nhân viên. Kết quả là doanh nghiệp của John thu hút tốt hơn các nhân tài, và quan trọng hơn nữa là giữ chân được những nhân viên tốt nhất của mình. Bộ phận Nhân sự cũng hạnh phúc hơn vì họ không còn dành tất cả thời gian của mình cho việc tuyển dụng và đào tạo nữa.
Rất ít doanh nghiệp nhận ra sự ra đi của các nhân viên sẽ tác động như thế nào tới hoạt động chung. Chi phí để thay thế một nhân viên thông thường không nhỏ chút nào. Thậm chí, việc thay thế một nhà quản lý chủ chốt sẽ khiến doanh nghiệp mất đi khoản chi phí tương đương một xe ôtô Honda mới. Câu hỏi từ đó phát sinh, làm thế nào các doanh nghiệp có thể tồn tại khi mà các chi phí thay thế nhân viên và tuyển dụng mới tiêu tốn một núi tiền lớn mỗi năm?
Điều đáng mừng là các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng thu hút, giữ chân nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc bằng việc áp dụng quy trình PRIDE 5 bước:
BƯỚC 1 – CUNG CẤP MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TÍCH CỰC
Jim Goodnight là đồng sáng lập viên kiêm chủ tịch của SAS – hãng phát triển phần mềm lớn nhất tại Mỹ. Một môi trường làm việc phát triển cũng những lợi ích thân thiện và thích hợp đã giúp cho SAS đảm bảo tỷ lệ nhân viên rời bỏ thấp nhất tại Mỹ.
Jim cho biết: “Các tài sản của chúng tôi rời công việc vào 5h chiều hay muộn hơn hàng ngày. Công việc của tôi là đưa họ trở lại văn phòng mỗi ngày”. Rõ ràng, các nhà quản lý thông minh cần nhận ra trách nhiệm của họ cho việc xây dựng một môi trường làm tích cực là không thể uỷ thác. Nó phải được bắt đầu từ trên đỉnh.
Bạn đã từng làm việc cho một ông chủ tồi? Một trong những lý do chính khiến các nhân viên rời bỏ đó là mối quan hệ với nhà quản lý trực tiếp. Sự thật là nhiều nhà quản lý không nhận ra được các hành động và quyết định của họ ảnh hưởng như thế nào tới sự ra đi của các nhân viên.
Một khía cạnh quan trọng của chiến lược giữ chân hiệu quả là đào tạo nhà quản lý. Các nhà quản lý được đào tạo thích hợp đóng một vai trò quan trọng trong những chiến lược tuyển dụng và giữ chân nhân viên hiệu quả. Các nhà quản lý sẽ cần tới các kỹ năng, công cụ và kiến thức để giúp họ hiểu được những nhu cầu của nhân viên và từ đó có thể thực thi các kế hoạch giữ chân được thiết kế nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
BƯỚC 2 – CÔNG NHẬN, TRAO TRƯỞNG VÀ CỦNG CỐ CÁC HÀNH VI THÍCH HỢP
Tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau. Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác được trân trọng và sự tự hào về công việc. Các chương trình công nhận và khích lệ sẽ giúp đỡ thoả mãn nhu cầu đó.
Một chương trình công nhận và trao thưởng thành công không cần phải quá phức tạp hay tốn kém để hiệu quả. Graham Weston, đồng sáng lập viên kiêm CEO của hãng Rackspace Managed Hosting, trao chìa khoá chiếc xe BMW M3 của ông cho các nhân viên có thành tích xuất sắc để sử dụng trong một tuần. Graham cho biết: “Nếu bạn đưa cho ai đó 200 USD, điều này không có nhiều ý nghĩa. Khi ai đó được lái xe của tôi trong vòng 01 tuần, họ sẽ không bao giờ quên”.
Tại hãng công nghệ First American, các nhà quản lý đưa ra Giải thưởng Khỉ Mỡ (Greased Monkey Award) cho những kỹ thuật viên máy tính nào xuất sắc nhất trong giải quyết các sự cố chương trình máy tính phát sinh. Giải thưởng là một chú khỉ đồ chơi bằng nhựa đặt trong một hộp mỡ Vaseline kèm theo là tấm thẻ ăn tối trị giá 50 USD.
Trong khi đó, một nhà phân phối thiết bị điện tử trao thưởng cho từng nhân viên một chiếc bánh gatô và tấm séc trị giá 200 USD mỗi năm vào đúng dịp kỷ niệm ngày bắt đầu làm việc của họ tại doanh nghiệp. Hai lần trong một năm, con của các nhân viên sẽ nhận được tấm thẻ mua hàng trị giá 50 USD. Ngoài ra, hãng còn có Chương trình Thưởng An toàn (Safety Bonus Program) khi lập danh sách theo dõi tất cả các nhân viên về các thông tin lái xe, khi nhân viên nào có vấn đề lập tức bị loại khỏi danh sách. Cuối năm, những nhân viên còn lại trên bản danh sẽ sẽ nhận được phần thưởng 2000 USD/người. Thậm chí, mỗi thứ sáu hàng tuần, các nhân viên sẽ đổi việc cho nhau trong vòng 1 giờ. Tất cả nhằm xây dựng một tập thể mạnh hơn, đoạn kết hơn và cải thiện môi trường giao tiếp trong doanh nghiệp.
BƯỚC 3 – LÔI KÉO VÀ GẮN BÓ
Mọi người có thể nỗ lực làm việc, nhưng họ có gắn bó và hiệu suất tốt? Mọi người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất. Điều này đem lại cảm giác làm chủ công việc.
Tập đoàn điện tử Sony từ lâu được biết đến với khả năng tạo ra và sản xuất các sản phẩm sáng tạo và mới mẻ. Để nuôi dưỡng sự trao đổi ý tưởng trong các phòng ban, Sony đã tài trợ Chương trình Khúc luyện Ý tưởng hàng năm (Idea Exposition Program). Trong quá trình này, các nhà khoa học và kỹ sư sẽ giới thiệu các dự án và ý tưởng của họ. Được mở rộng tới tất cả các nhân viên Sony, quy trình này tạo ra một môi trường tuyệt vời cho các sáng kiến, góp ý và gắn bó của tất cả những ai tham gia vào.
Hãng TD Industries, Dallas, Mỹ lại có một cách thức độc đáo để khiến cho các nhân viên vảm thấy gắn bó và được coi trọng. Một bức tường trong doanh nghiệp có dán ảnh của tất cả các nhân viên đã làm việc trên 5 năm. Chương trình “bình đẳng” của TD Industries vượt xa khỏi mọi chính sách HR, các slogan và poster thông thường. Không có một chỗ đỗ xe nào dành riêng cho các giám đốc – mọi người đều bình đẳng. Điều này là một lý do giải thích TD Industries được tạp chí Fortune đưa vào trong danh sách “100 nơi tốt nhất để làm việc”.
BƯỚC 4 – PHÁT TRIỂN CÁC KỸ NĂNG VÀ TIỀM NĂNG
Đối với hầu hết mọi người, các cơ hội nghề nghiệp quan trọng không kém tấm séc họ nhận được hàng tháng. Một nghiên cứu của hãng Linkage Inc cho thấy có tới 40% số người được hỏi nói rằng họ sẽ quan tâm tới việc rời bỏ công việc hiện tại nếu có một công việc khác có thể bằng mức lương nhưng đem lại nhiều thách thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn.
Tập đoàn Deloitte được tạp chí Fortune đưa vào Danh sách 100 nơi tốt nhất để làm việc. Vài năm trước đây, Deloitte phát hiện ra rằng họ đang đánh mất nhiều tài năng cho các doanh nghiệp khác. Ngay lập tức, hãng xây dựng Chương trình Kết nối Sự nghiệp Deloitte tập trung vào đào tạo và phát riển sự nghiệp cho tất cả các nhân viên.
Trong tuần đầu thực thi, trên 2000 nhân viên đã có được nhiều lợi ích lớn từ chương trình và nhìn thấy những cánh cửa công việc rộng mở. Chương trình không chỉ đem lại các cơ hội nghề nghiệp mới mà còn đưa ra những công cụ phát triển hiệu quả cho việc tự đánh giá bản thân, các công cụ cho việc hoàn thiện sơ yếu lí lịch và các bài viết khác nhau về chiến lược tìm kiếm công việc trong tập đoàn.
Những nhân viên có kỹ năng sẽ không bao giờ gắn bó mãi với một công việc nếu họ không thấy tương lai cho mình ở đó. Để loại bỏ cảm giác đang làm một công việc “ngõ cụt”, doanh nghiệp nên tạo dựng cho mỗi nhân viên một bản kế hoạch phát triển cá nhân.
BƯỚC 5 – NHÌN NHẬN VÀ ĐÁNH GIÁ
Những đánh giá và cải thiện không ngừng là bước cuối cùng của quy trình PRIDE. Mục đích hàng đầu của việc đánh giá nhân sự là để nhìn nhận đúng đắn tiến trình và xác định những gì thoả mãn và không thoả mãn các nhân viên. Quy trình đánh giá bao gồm việc xem xét các thái độ, tinh thần, khả năng ra đi và mức độ gắn bó của đội ngũ nhân viên. Có một bản danh mục các vấn để nên được đưa vào quy trình đánh giá nhân sự và nhìn nhận những đóng góp của họ tại mỗi doanh nghiệp.
- Tiến hành cuộc điều tra sự thoả mãn của nhân viên ít nhất mỗi năm một lần.
- Thực hiện phỏng vấn và thăm dò liên quan tới những lý do thực sự mà mọi người đến và rời bỏ doanh nghiệp.
- Cải thiện quy trình tuyển dụng để đảm bảo sự tương thích tốt hơn giữa các yêu cầu cá nhân và công việc.
- Phân công công việc linh hoạt cho những nhân viên có nhu cầu chăm lo cha mẹ hay con cái.
- Đảm bảo trách nhiệm của nhà quản lý cho việc giữ chân các nhân viên trong phòng ban của họ.
- Bắt đầu đánh giá chi phí thay thế nhân sự.
- Tập trung vàp các vị trí công việc then chốt có tác động lớn nhất lên lợi nhuận và hiệu suất.
- Thiết kế một chương trình định hướng nhân viên hiệu quả.
St Nhân Viên Mới – (Business Know-how)
DienDan.Edu.Vn Cám ơn bạn đã quan tâm và rất vui vì bài viết đã đem lại thông tin hữu ích cho bạn.DienDan.Edu.Vn! là một website với tiêu chí chia sẻ thông tin,... Bạn có thể nhận xét, bổ sung hay yêu cầu hướng dẫn liên quan đến bài viết. Vậy nên đề nghị các bạn cũng không quảng cáo trong comment này ngoại trừ trong chính phần tên của bạn.Cám ơn.
