Tạo động lực làm việc cho cấp dưới

Khi các nhà quản lý nhận ra lời chỉ dẫn của mình bị bỏ ngoài tai cũng là lúc họ bắt đầu tìm cách lấy lòng cấp dưới. Một nhà quản lý kể lại, anh tình cờ phát hiện ra một điều thú vị: chỉ cần anh giải thích lý do đưa ra quyết định, cấp dưới dễ dàng chấp nhận hơn và nhanh chóng thực hiện chúng. Đó là một quy tắc bất thành văn.

Ngay trong cuộc họp đầu tiên, tôi đã bảo họ rằng “Tôi muốn các bạn nói ra những điều các bạn mong đợi ở tôi”. Tôi nghĩ tôi đã làm đúng, nhưng sự thật không phải. Tôi nói nhiều và chỉ lắng nghe chút ít. Bây giờ, tôi đã biết lắng nghe nhiều hơn và lập tức nhận được phản hồi về quyết định của mình.Nhiều người mô tả công việc quản lý là giao tiếp và cho rằng kỹ năng giao tiếp vô cùng quan trọng. Nhưng điều thú vị là họ vẫn coi trọng kỹ năng nói hơn kỹ năng nghe. Tuy nhiên, vào cuối năm đầu tiên làm sếp, họ xác định rằng kỹ năng nghe cũng rất quan trọng. Sau đó, hầu hết nhà quản lý đều chấp nhận sự bất đồng ý kiến của cấp dưới một cách đơn giản, chứ không xem đó là một thách thức đối với quyền lực của mình. Kết quả là họ cởi mở hơn khi lắng nghe ý kiến của cấp dưới.

Các nhà quản lý phát hiện ra rằng, cấp dưới thích được bày tỏ suy nghĩ đối với quyết định của cấp trên hơn là bị yêu cầu hay ra lệnh. Lúc đầu, các nhà quản lý không hiểu tại sao. Nhiều người cho rằng đó là một tác động tâm lý: nếu bạn làm cho họ cảm thấy dễ thở, họ sẽ sẵn sàng nỗ lực.

Sau đó, họ nhận ra ở đây còn nhiều điều đáng chú ý. Nếu cấp dưới được tham khảo ý kiến về một vấn đề nào đó, họ sẽ chấp nhận giải quyết ngay. Khi họ được phép đưa ra quyết định, họ sẽ cảm thấy có nghĩa vụ và quyết tâm thực hiện công việc được giao. Các nhà quản lý cũng quan tâm hơn đến ý kiến của cấp dưới, và nhờ vậy mà họ nhận được nhiều thông tin quý báu, bao gồm cả những hiểu biết sâu sắc và cảm xúc của cấp dưới. “Tôi bắt đầu cảm thấy việc lắng nghe tâm tư của nhân viên không phải là sự tiêu tốn thời gian nữa. Tôi học được rất nhiều điều về họ, và chính những điều đó sau này đã giúp tôi làm việc hiệu quả hơn”, một CEO từng chia sẻ.

Mặc dù các nhà quản lý cố gắng làm việc theo phong cách “cùng tham gia”, nhưng không phải lúc nào mọi việc cũng theo đúng như vậy. Trên thực tế, họ không chỉ đơn thuần đưa ra quyết định rồi công bố chúng, mà họ nêu ý tưởng, yêu cầu để mọi người cho ý kiến, và đôi khi thay đổi quyết định dựa trên điều đó. Mặc dù vậy, nhìn chung họ vẫn không để cấp dưới ra quyết định.

Bên cạnh đó, sự ủng hộ theo hướng tích cực cũng mang lại cho các CEO nhiều lợi ích. Khi được yêu cầu xác định nguồn gốc quyền lực chủ yếu đối với cấp dưới, các nhà quản lý đều cho rằng đó là quyền lực của vị trí và quyền xét duyệt các khoản lương thưởng.

Nhờ sớm nhận ra giới hạn của quyền lực thứ nhất, họ bắt đầu dựa nhiều hơn vào quyền lực thứ hai. Họ tin rằng cấp dưới làm việc trước hết vì tiền, nhưng vậy thì các nhà quản lý lại phải đối mặt với một tình huống khác, không ít nhân viên cấp dưới có thu nhập quá lớn đến nỗi tiền bạc không còn là động lực khích lệ họ nữa.

Nếu một người muốn kiếm được nhiều tiền, có phòng làm việc to lớn, sang trọng, tôi có thể chỉ cho anh ta cách làm. Nhưng nếu họ kiếm được rất nhiều tiền, họ sẽ không khao khát tiền bạc nữa.

Các nhà quản lý mới cảm thấy khó hiểu vì điều đó. Dần dần, họ nhận thấy rằng, đối với cấp dưới, tiền chưa hẳn là tất cả, mà còn những cách khác để khích lệ, cả hữu hình lẫn vô hình. Họ có trong tay nhiều nguồn lực (như sự hỗ trợ hành chính) và cơ hội (tham gia vào các chương trình huấn luyện) dành cho cấp dưới.

Cấp dưới thích được bạn chú ý, dù chỉ bằng một lá thư hay cuộc điện thoại. Đó là sự chu đáo cần thiết. Nếu ai có một ngày lễ kỷ niệm nào đó, tôi sẽ gọi điện chúc mừng ngay. Điều đó rất quan trọng. Hôm nay, tôi tổ chức một bữa tiệc từ nguồn quỹ của chi nhánh để chúc mừng anh ta. Tôi tạo điều kiện cho anh trở thành một cổ đông nhỏ vì được thưởng tới 3.000 đôla.

Điều đó ngụ ý rằng anh ta rất quan trọng đối với tôi. Không phải ngay lập tức nhân viên đó sẽ cư xử khác đi, nhưng chi tiết đó sẽ làm cho anh ta cảm thấy hạnh phúc, mà đây là một việc khó khăn.

Tối qua, tại phòng họp của ban giám đốc, tôi đã trao phần thưởng cho một nhân viên. Đây là lần đầu tiên, anh ta nhận được khoản hoa hồng 100.000 đôla. Tôi đưa anh ly nước và nói rằng tôi nghe đồn “một người nào đó ở đây” vừa kiếm được 100.000 đôla. Tôi chúc mừng, bắt tay anh rồi bước đi. Tôi không tập hợp mọi người lại vì việc này không cần thiết, anh ta cũng biết như thế.

Bài học quan trọng trong đoạn trích dẫn này là lợi ích của việc khen thưởng (chứ không phải trừng phạt) khi bạn kiểm soát hành vi của cấp dưới. Các nhà quản lý hiểu rằng cấp dưới cũng sợ thất bại và bị chỉ trích. Trong những tháng đầu tiên, hầu hết các nhà quản lý cho rằng họ đang làm việc với “mấy khúc gỗ”, nhưng nếu phán xét một cách công bằng thì đây chỉ là phản ứng tự nhiên trước phong cách độc đoán của họ. Không ai nhận ra rằng họ đang coi sự đe dọa như một chiến lược tạo ảnh hưởng, và biện minh rằng mình “giúp cấp dưới đánh giá những hậu quả có thể nảy sinh từ các hoạt động của họ” hay “động viên họ nhận ra sai lầm”.

Từng bước một, các nhà quản lý nhận ra hậu quả tiêu cực của cách tiếp cận lợi bất cập hại này. Họ thấy cấp dưới, sau khi bị trừng phạt, thường cho rằng mình bị lăng mạ và một số người thậm chí đã nghỉ việc, chưa kể có người còn oán hận rồi tìm cơ hội trả đũa. Hầu hết các nhà quản lý đều thừa nhận rằng “bạn không thể làm ô danh người khác” và “bạn phải tìm cách tác động lên mặt tích cực của họ”.

Bạn gặp phải những người có cái tôi hết sức tiêu cực. Bạn phải đủ mạnh mẽ để đối mặt với họ và thuyết phục họ không nên “quậy” ở công ty. Bạn phải làm điều đó mà không được sử dụng quyền uy và thế lực của mình, cũng không thể trừng phạt họ. Thực chất, họ là những người không đủ vững chãi và tự tin khi phải làm việc dưới nhiều áp lực. Cách tốt nhất là nên lãnh đạo họ bằng sự gương mẫu và hỗ trợ tối đa.

Hãy tin tưởng cấp dưới và dạy họ cách tin tưởng bạn, thậm chí có hơi mơ mộng lạc quan một chút cũng không sao. Họ có thể đạt kết quả tốt hơn hiện tại rất nhiều. Đừng làm cho nhân viên cảm thấy xấu hổ và luôn giữ bầu không khí vui vẻ để họ biết bạn tôn trọng họ.