Xây dựng môi trường làm việc Cạnh tranh – Kinh nghiệm từ VietnamWorks

Hãy chia cạnh tranh theo nhiều cấp độ khác nhau. 

Mỗi cá nhân phải cạnh tranh với chính bản thân mình. Tuy nhiên, không phải ai cũng có thể tự mình tạo động lực để phát triển. Tại VietnamWorks, chúng tôi đánh giá hiệu làm việc của nhân viên mỗi sáu tháng; và câu hỏi đầu tiên của tôi luôn là “Sáu tháng qua, em đã học được những điều gì?” và cuối cùng là “Em muốn học và làm gì trong sáu tháng tới?” Chỉ khi mỗi cá nhân có khao khát cạnh tranh với chính bản thân mình, họ mới cơ thể thúc đẩy mình học hỏi và tiến bộ mỗi ngày. 

Để có thể thúc đẩy khả năng cạnh tranh, từ đó giúp đội ngũ của mình phát huy tối đa tiềm năng của mỗi người, vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng. Là lãnh đạo, chúng ta có lắng nghe nhân viên của chúng ta muốn gì? Chúng ta có sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi họ đưa ra một sáng kiến và muốn thực hiện? Chúng ta có cho phép nhân viên mình phạm sai lầm để học hỏi và rút kinh nghiệm từ những thất bại? Chúng ta có thử thách nhân viên mình làm hơn khả năng và phạm vi trách nhiệm của họ? Chúng ta có khen thưởng khi họ đạt kết quả tốt từ những thử thách đó? Khi và chỉ khi chúng ta tạo điều kiện tốt nhất cho mỗi cá nhân phát huy tối đa tiềm năng của họ, chúng ta mới có được một đội ngũ chất lượng cao. 

Mỗi cá nhân phải cạnh tranh với bạn bè mình. Cạnh tranh không chỉ giúp cho từng cá nhân phải nỗ lực hết sức mình, mà còn đem lại kết quả tốt hơn cho cả tập thể vì nhân tài luôn thích thử thách và thể hiện bản thân. 

Gần đây tôi có một dự án lớn. Thay vì giao hẳn cho Minh, bạn đã từng đảm nhận những dự án tương tự, tôi cho phép cả nhóm chuẩn bị đề án trong vòng 2 tuần và ai muốn nhận thử thách này thì đăng ký trình bày đề án. Đề án xuất sắc nhất sẽ được chọn. Ban đầu, Minh không nói thích hình thức ấy và bạn ấy nói với tôi suy nghĩ của mình. Sau khi lắng nghe, tôi nói “Nếu em là người thích hợp nhất cho công việc này, em hãy chứng minh điều đó. Chẳng phải đây là cơ hội tốt cho em thể hiện mình sao?” Minh đã hiểu và chấp nhận cuộc thi này.

Minh rất tài năng, yêu công việc của mình và luôn muốn thành công. Nhưng nếu Minh nghĩ bạn ấy đương nhiên được giao những dự án lớn, bạn ấy sẽ không cố gắng hết mình. Với thách thức này, Minh đã tập trung rất nhiều cho đề án của mình, tích cực trao đổi ý kiến với tôi, chủ động nghiên cứu và tìm kiếm các thông tin liên quan. Và kết quả là, đề án lần này của Minh nổi bật hơn những đề án lần trước. Minh cũng trưởng thành hơn và bạn học được rất nhiều qua thử thách này. Quan trọng hơn, những thành viên khác trong nhóm vẫn luôn ủng hộ Minh. 

Khi một nhóm tập hợp bởi những cá nhân có khả năng cạnh tranh cao, nhóm đó sẽ luôn dẫn đầu – dĩ nhiên họ phải có một lãnh đạo giỏi. Đây cũng là nền tảng của một đội ngũ chất lượng cao. 

Phòng kinh doanh của chúng tôi được chia làm nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm khoảng 5-7 bạn, được dẫn dắt bởi một trưởng nhóm. Từ khi lãnh đạo phòng kinh doanh đưa ra giải thưởng hàng tháng, hàng quý cho các cá nhân và nhóm xuất sắc; không khí cạnh tranh giữa các nhóm sôi động hẳn. Các cô gái của chúng tôi luôn hướng đến chiếc cup “Best Team of the month”, và đã có nhóm đoạt cúp vĩnh viễn nhờ 3 tháng liên tiếp dẫn đầu. Bằng cách tạo ra những phần thưởng khuyến khích, chúng tôi đã tạo nên một cuộc cạnh tranh giữa các nhóm. Từ đó, chúng tôi cũng đã phát hiện ra những “ngôi sao” sáng nhất để đào tạo và phát triển thành những thành viên chủ chốt. Và dĩ nhiên, kết quả kinh doanh nhờ vậy cũng tốt hơn rất nhiều.  

Tôi tin rằng, khi một doanh nghiệp có những thành viên và lãnh đạo có tính cạnh tranh cao, khả năng dẫn đầu của doanh nghiệp đó trong lĩnh vực của họ sẽ cao hơn.

Con người luôn là yếu tố cốt lõi của một doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh, giá trị cốt lõi, vốn kinh doanh hay sản phẩm, đều do con người tạo ra. Chỉ khi con người trong doanh nghiệp mong muốn dẫn đầu, khát khao chiến thắng; họ mới có thể cùng nhau tạo nên chiến thắng. 

Tuy nhiên, cạnh tranh có thể là con dao hai lưỡi. Tạo ra một môi trường cạnh tranh để phát triển; nhưng nếu thiếu mục tiêu và một kế hoạch rõ ràng, khả năng kiểm soát; môi trường đó có thể biến thành “chiến trường” và những nhân tài thật sự sẽ ra đi vì họ không còn muốn cống hiến và phát triển. Với vai trò lãnh đạo, chúng ta cần tạo ra một sân chơi thoải mái nhưng phải có định hướng rõ ràng. Quan trọng hơn, chúng ta cần chọn đúng người chơi trước khi tạo sân chơi. Do đó, chúng ta cần phải dành đủ thời gian và đầu tư thật sự cho việc tuyển đúng người chúng ta cần. 

Hà Huệ Chi 

Giám đốc Marketing và Tác nghiệp (Marketing and Operations) – VietnamWorks

Nhân Viên Mới st