1. Xác định
Là yếu tố đầu tiên trong hệ thống PRICE.
Xác định là quá trình vạch ra cho mọi người các phạm vi hoạt động chủ yếu bằng những hạn định có thể thấy được, đo được. Nó cũng được xem như quá trình đặt ra Mục tiêu.
Đó là sự thiết lập các phạm vi mà nhà quản lý sẽ đo lường: đo bằng cách nào, số lượng, chất lượng, chi phí (trong hoặc ngoài ngân quỹ) hoặc tính hợp thời….
2. Ghi chép
Một khi đã xác định xong vấn đề phải thực hiện, tức Mục tiêu, người quản lý mong muốn có thể đo lường sự thực hiện hiện thời và theo dõi tiến triển của nhân viên.
Đó là việc thu thập số liệu hiện thời xem người ta đi làm chậm giờ ra sao, sản phẩm chất lượng xấu hay bị trả loại đến mức nào và các vấn đề khác. Ghi chép là những số liệu thực chứ không phải những số liệu dựa trên sự ước chừng.
Sẽ có người thắc mắc rằng: “Nếu các ông không thể đo được sự thực hiện công việc của tôi thì sao?”
Vậy chúng ta hãy thử bỏ vị trí của anh ta và thử xem chúng ta có mất mát gì không? Lúc đó ta sẽ thấy rằng họ đột nhiên quan tâm tới mức nào việc tìm ra cách thức để nhận biết mục tiêu về cách đo lường thực hiện công việc của họ.
Để đơn giản dễ hiểu, có một ví dụ thế này:
Khi một anh A được thuê về phụ trách bộ phận Quản lý bán hàng, người quản lý trước đó nói với anh A rằng:“Ở đây khâu tiếp xúc bằng điện thoại có vấn đề. Nhân viên bán hàng không bao giờ hẹn gặp khách mua qua điện thoại. Họ nghĩ rằng họ cần phải ở ngoài đường suốt ngày. Khi họ tới được chỗ của khách hàng thì thường là ông ta đi vắng cả sáng hoặc quá bận không thể dừng việc mà ra tiếp. Họ phải chờ gặp khách mua, thế là họ kết thúc công việc bằng cách giết thời gian ở các quán cafe. Nếu họ hẹn gặp trước qua điện thoại thì họ chỉ tốn một nửa thời gian mà làm được gấp đôi công việc.”Anh A hỏi:– Tại sao ông biết là việc tiếp xúc qua điện thoại có vấn đề?– Đúng là tôi cảm thấy tất cả các vấn đề đều bắt nguồn từ đây. Người quản lý kia trả lời:– Ở công ty này, e điều đó luôn luôn là một vấn đề. Rồi anh A lại hỏi:– Ông có đếm không? Có cách nào để nói chính xác số lần người bán hàng gọi điện thoại cho khách?Anh quản lý chợt trầm ngâm, rồi đột nhiên trả lời:– Được. Tôi có thể kiểm tra sổ nhật ký gọi điện của họ. Mỗi người bán hàng đã được yêu cầu giữ sổ nhật ký gọi điện thoại hằng ngày ở bên cạnh máy điện thoại của họ. Khi tôi kiểm tra sổ, tôi nhận thấy việc hẹn gặp qua điện thoại đã không phải là vấn đề quan trọng đối với từng người. Thật ra chỉ có ba người bán hàng đã tỏ ra chểnh mảng với việc gọi điện thoại.
Bằng việc ghi chép hoặc đo lường sự thực hiện đó, người quản lý muốn biết chắc vấn đề ấy là có thật chứ không phải là cảm tính.
Tuy vậy, việc ghi chép và đo lường cũng cần được thông báo với những người chịu trách nhiệm (hoặc có tác động tới) lĩnh vực ấy và có thể ảnh hưởng đến sự thực hiện trong lĩnh vực ấy. Đó có thể nhân viên trực tiếp quản lý hoặc có thể ngay cả với nhân viên cấp bậc thấp nhất.
Lúc nắm được thông tin rồi thì sao? Lại áp dụng phương thức cũ “Để mặc – Khiển trách” chăng?
Thường thì sẽ là như vậy. Nhưng điều đáng nói ở đây là có nhiều cách tốt hơn là áp dụng 2 kiểu đó. Vấn đề ở chỗ, liệu đó có phải là thời điểm “bỏ mặc – khiển trách” thích hợp không? Và rằng việc nhà quản lý thu thập các dữ liệu chỉ để chỉ ra cái sai, là bằng chứng buộc tôi trong công tác quản lý thôi sao? Hay chúng được đưa ra để làm công cụ huấn luyện hoặc phương pháp phản hồi mà không cần phán xử. “Thông tin phản hồi là bữa điểm tâm sáng của các nhà vô địch”
3. Lôi cuốn mọi người
Liệu nhà quản lý có thể lôi cuốn một người nào đó ngoài việc chỉ đưa cho người ta biết các thông tin phản hồi về kết quả công việc?
Hãy kéo anh ta vào việc xác định các nhân tố thúc đẩy. Đó là câu trả lời. Đó là quyết định của những điều cần thỏa thuận với nhau trước khi nhân viên có thể cải thiện sự thực hiện công việc của mình tiến tới mức mong muốn. Nói cách khác, nhà quản lý cần thỏa thuận với nhân viên cách thức kiểm soát và đánh giá như thế nào và phần thưởng mà khi nhân viên đó cải thiện được tình hình công việc.
Sẽ không phương pháp quản lý nào thực hiện được nếu không chia sẻ với nhân viên. Làm khác đi thì họ sẽ nghĩ người quản lý cố tình muốn lôi kéo họ. Chia sẻ việc đặt mục tiêu dẫn đến sự cam kết lớn hơn từ phía nhân viên, và đảm bảo vạch được mục tiêu thực hiện cho lĩnh vực thực hiện.
Mục tiêu hiện thực là gì?
Là mục tiêu tương đối khó nhưng không phải không đạt được. Mục tiêu ấy là chấp nhận được với nhà quản lý, có thể hoàn thành đối với các nhân viên. Thông thường trong trường hợp này, chúng ta thường cần đưa ra những con số và thời hạn cụ thể.
Mục tiêu thì bao gồm: Mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu ngắn hạn chính là những bước đi đầu tiên. Khi nhà quản lý đang lập một chương trình hoàn thiện công việc cho một ai đó, cần nhớ là không nên đặt mục tiêu cuối cùng như là mục tiêu cần đạt tới trước khi nhân viên có được cảm giác hoàn thành nhiệm vụ và xứng đáng được khen ngợi; nếu làm khác, có thể phải chờ muôn thuở.
Đến đây, chúng ta có thể nhớ đến câu nói này: “Thành ROME không phải được xây trong một ngày”. Suy ra, cái mà nhà quản lý muốn làm là bám theo sự tiến triển của công việc từ mức hiện tại tới mức mong muốn.
Bằng cách lôi cuốn mọi người vào huấn luyện, một khi mọi người đã rõ được yêu cầu làm gì thì việc huấn luyện sẽ chủ yếu là quan sát sự thực hiện của họ và đưa cho họ các thông tin phản hồi và kết quả công việc. Tất nhiên, tất cả quá trình đó được vạch ra bằng thỏa thuận trước với các nhân viên. Rằng khi nào và bằng cách nào người quản lý cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Chính cách cùng với nhân viên thiết kế nên hệ thống thông tin phản hồi mà người quản lý sẽ sử dụng, người quản lý đã làm tăng cơ may cho nhân viên thắng lợi, tức là họ thực hiện được các mục tiêu của mình.
4. Huấn luyện để thực hiện
Quan sát hành vi và đưa ra ý kiến phản hồi đối với kết quả công việc cả khen thưởng lẫn khiển trách. Đó là việc làm khi ta khởi đầu bước C, tức là Huấn huyện trong PRICE.
Một quy tắc cơ bản về sự phản hồi ý kiến là phải kịp thời và rõ ràng. Nếu dòng dữ liệu mập mờ và chậm trễ thì nó không thể là công cụ huấn luyện có hiệu quả.
Khi nhân viên làm việc tốt hơn thì ta muốn dần dần trao cho họ ngày càng nhiều trách nhiệm tự theo dõi sự tự thực hiện của mình. Có thể một ngày nào đó, người nhân viên nào đó sẽ gõ cửa, bước vào phòng và nói với người quản lý thế này:
” Tôi biết rõ những điều mình cần. Nếu Anh hoàn toàn bỏ mặc tôi một mình tôi sẽ cảm thấy bị bỏ rơi. Nhưng tôi không muốn ngày nào Anh cũng đến chỗ tôi làm việc. Điều đó làm tôi bị căng thẳng. Tháng sau, Anh hay cho phép tôi hàng ngày tự theo dõi và liệt kê dữ liệu theo yêu cầu và hàng tuấn vào thứ 7 Anh đến gặp tôi để kiểm tra. Nếu trong tuần, có gì cần Anh giúp đỡ, tôi sẽ đến gặp Anh”.
Người quản lý chỉ muốn giám sát nhân viên chặt chẽ, nếu họ thấy cần phải như vậy. Khi họ có thể tự mình giám sát công việc của mình được thì người quản lý có thể rời xa. Trong huấn luyện, khi nhân viên đến dần từ mức thực hiện hiện tại đến mức mong muốn, người ta muốn vạch ra ngày càng ít các cuộc hẹn gặp chỉ để phản hồi.
ĐỐI VỚI ĐA SỐ, NGƯỜI TA ĐẠT TỚI SỰ THỰC HIỆN TỐT LÀ CẢ MỘT HÀNH TRÌNH CHỨ KHÔNG CHỈ LÀ CÁI ĐÍCH ĐI TỚI
5. Đánh giá sự tiến triển
Rất nhiều nhà quản lý chỉ vạch ra đích phải đến(Mục tiêu) rồi ngồi lùi ra và đợi nhân viên đạt tới. Hệ thống PRICE lợi ích ở chỗ nó giả thiết rằng bước Huấn luyện là cả một tiến trình quản lý cuộc hành trình đó.
Đến đây thì ta thấy “Đánh giá” và “Huấn luyện” luôn đi kèm bên nhau. Trong thực tế,
mỗi lần nhà quản lý đưa đến cho ai đó sự phản hồi là người quản lý đó đã đánh giá. Nhà quản lý làm như vậy vì muốn liên tục xác định được sự thực hiện trong phạm vi đã vạch ra tiến triển ra sao. Người quản lý có đạt được kết quả mong muốn không? Nếu không thì tại sao?
Câu hỏi đặt ra là: “Nếu đánh giá và huấn luyện luôn đi liền với nhau, thì sao phải tách biệt chúng trong hệ thống PRICE?
Bởi vì hiện nay phần lớn các tổ chức đều có các kỳ họp chính thức để xem xét sự thực hiện công việc. Các kỳ họp được tổ chức hàng tháng, hàng quý, nửa năm hay cả năm một lần. Hệ thống PRICE khuyên mọi người nên vẽ đồ thị và theo dõi sự thực hiện trong các lĩnh vực mục tiêu, được xác định qua 6 tuần mà không có phiên họp đánh giá chính thức, trừ trường hợp đối với một người luôn luôn thành công.
Thế thì thảo luận gì trong các cuộc họp đó?
“Khen ngợi và khiển trách cần phải đưa ra càng sát với sự thực hiện bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu. Không nên tiết kiệm lời khen chê. Tất cả những gì người quản lý và nhân viên là xem xét lại những gì đã nói trong quá trình huấn luyện. Vấn đề chủ yếu trong các buổi họp đánh giá là phải quyết định xem mọi người còn muốn giữ phạm vi thực hiện hay cho rằng cần phải đưa ra phạm vi thực hiện khác phù hợp hơn. Giữ phạm vi có nghĩa là nhân viên thực hiện đã ổn đinh, hoặc đã hoàn thành và có thể tự đưa ra những phản hồi. Nếu sự thực hiện vẫn chưa tới mức mong muốn thì lại khởi đầu quá trình lại.
DienDan.Edu.Vn Cám ơn bạn đã quan tâm và rất vui vì bài viết đã đem lại thông tin hữu ích cho bạn.DienDan.Edu.Vn! là một website với tiêu chí chia sẻ thông tin,... Bạn có thể nhận xét, bổ sung hay yêu cầu hướng dẫn liên quan đến bài viết. Vậy nên đề nghị các bạn cũng không quảng cáo trong comment này ngoại trừ trong chính phần tên của bạn.Cám ơn.
