Để nhân tài của bạn không trở thành nạn nhân của nguyên lý Peter

Đã hơn bốn thập kỷ kể từ khi Tiến sĩ Laurence J.Peter và Raymond Hull đặt tên cho một lỗi trong quản lý nhân tài là “Nguyên tắc Peter”. Quyển sách của họ đặt ra một góc nhìn hài hước về cấu trúc công ty để giải thích việc những người không đủ năng lực được đề bạt vào những vị trí không phù hợp với họ. Vấn đề là, khi bạn làm việc cho một người (hoặc là người đó), điều đó không vui vẻ chút nào. Làm sao để bạn tránh được việc trở thành nạn nhân của Nguyên lý Peter?

Nguyên lý Peter cho rằng trong một tổ chức, một người được thăng chức mỗi khi người đó làm việc hết năng lực của mình. Kết quả là họ sẽ được thăng chức từ vị trí này lên vị trí khác đến khi họ được đề bạt vào một vị trí mà trong đó họ không còn đủ năng lực thực hiện nữa, và từ đó họ không thể thăng tiến hơn nữa. – (Theo Wikipedia) 

Có người cho rằng các đồng nghiệp không đạt được tiềm năng cao nhất của mình là những người đảm nhận phần việc của những người khác, và rằng cấp dưới phải thông thạo chiến thuật “quản lý cấp trên” để phá vỡ ảnh hưởng của các quản lý không đủ năng lực.

Bạn sẽ nghĩ rằng sau nhiều năm sẽ có ai đó phát hiện ra phương thức để tránh hay loại bỏ vấn đề. Những người ở độ tuổi 20 khi quyển sách này xuất bản giờ đã nghỉ hưu – họ đã hoàn thành sự nghiệp của mình nhờ vào nguyên lý này. Nó được dạy tại các trường kinh doanh, nhưng rõ ràng là bài học được học nhưng chưa thuộc lòng. Người ta thường đặt cược rằng “điều đó sẽ không xảy ra lần này.”

Có hai tình huống mà Nguyên lý Peter thường nảy sinh nhất:

Viễn cảnh thứ nhất có thể là một câu sáo quen thuộc trong kinh doanh, nhưng trong khi vấn đề vẫn tồn tại, chúng ta sẽ tiếp tục chú ý đến nó. Điều đó hiển nhiên như việc xem một cảnh hay một bộ phim kinh dị – nhân vật chính sắp mở cửa – phía sau đó có một con quái vật đang rình rập. Chúng ta nghĩ rằng “Đừng bước vào đó!” nhưng dĩ nhiên họ sẽ vào. Mọi người biết là sai nhưng họ vẫn sẽ làm.

Khi người ta giỏi việc họ làm, ta sẽ dễ cho rằng họ có thể tiếp tục làm việc ở vị trí cao hơn, phát triển các khả năng của họ, đạt đến cấp độ mới trong tiềm năng của họ. Nhưng điều mà người ta thường xem nhẹ chính là cách nghĩ tiềm năng là vô hạn. Thay vào đó, khả năng tự nhiên của một số người chỉ phát triển đến một giới hạn nào đó. Không thể nói rằng các kỹ năng và hành vi mới không thể học hay phát triển được nhưng phải phát hiện được thời điểm khi chúng vẫn chưa hiện diện để bạn không đề bạt quá sớm và mạo hiểm.

Bạn hiểu câu sáo nên bạn biết được kết quả: bạn không chỉ mất đi nhân viên bán hàng giỏi nhất mà còn mất đi năng suất và động lực của nhóm làm việc khi phải tìm kiếm, lực chọn và tuyển dụng thay thế cho người quản lý đã chọn sai. Chi phí cơ hội bị mất mát có thể lớn hơn rất nhiều.

Tình huống thứ hai ít sáo rỗng hơn nhưng lại khá phổ biến: những người đóng góp cá nhân lớn chuyển sang vai trò đóng góp cho đội hay nhóm làm việc mà trong đó họ phải thay đổi tư duy từ “tôi” sang “chúng ta”. Bản chất của việc phân cấp trong quản lý là để các lãnh đạo chịu trách nhiệm một nhóm cấp dưới gồm nhiều người hơn. Bên trong cấu trúc cấp bậc này có quản lý, nhóm và các cá nhân khác.

Khi một người đóng góp cá nhân được khai thác để đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, sự thay đổi sẽ dễ dàng nếu họ sẵn sàng và có thể lãnh đạo những người khác. Nhưng đối với một số người, nhiệm vụ này lại là một thách thức khó khăn. Một người đóng góp cá nhân thành công biết mình chịu trách nhiệm làm gì, có thể hoàn thành các nhiệm vụ như mục tiêu đề ra và đúng thời gian và quản lý tốt bản thân. Việc mở rộng vai trò chịu trách nhiệm cho những người khác và công việc của họ hoàn toàn xa lạ với họ. Họ có thể không thích bảo người khác phải làm gì hoặc tệ hơn, họ bó buộc vai trò mới của mình quá chặt và chỉ huy các đồng nghiệp vào chỗ chết. Họ thích tự mình làm các nhiệm vụ và không thoải mái khi chia sẻ công việc hay giao trách nhiệm cho những người khác vì điều đó buộc họ phải từ bỏ quyền kiểm soát (hoặc họ không chịu chấp nhận điều đó).

Điều này không có nghĩa là người đó ích kỷ, nhưng thể hiện rằng họ chưa phát triển khả năng để quản lý người khác và tận dụng được sức hút lãnh đạo của mình.

Đừng đặt cược vào việc quản lý nhân tài và việc đề bạt mà khiến bạn mắc phải nguyên lý Peter, Thay vào đó, hãy dành thời gian để đảm bảo rằng bạn chọn đúng người vào đúng vị trí cho bạn và cho họ.

Nếu họ không có khuynh hướng đó, đừng ép buộc họ, thay vào đó hãy tạo ra còn đường nghề nghiệp để tối đa hóa cống hiến của họ và nhận được những thành tích mà họ tạo dựng được.

Và nếu họ không có nguyện vọng làm lãnh đạo, đừng bắt buộc họ – có thể họ chưa sẵn sàng hoặc đã biết rằng họ không thích hợp làm việc đó. Một số người bẩm sinh là những người đi theo một lãnh đạo và họ hài lòng với vai trò đó. Sử dụng các bài đánh giá để giúp xác định những nhà lãnh đạo nhiều tiềm năng ở giai đoạn đầu và giúp họ phát triển để khi cơ hội thăng chức cho họ đến thì họ sẵn sàng và bạn tự tin với quyết định của mình.

Đặc biệt đối với những người lần đầu tiên làm quản lý, hãy đưa cho họ các phản hồi khách quan và đào tạo họ từ sớm và thường xuyên. Nếu họ dễ dàng chuyển tiếp vào vị trí mới, bạn có thể nhìn về tương lai để biết cách bạn có thể giúp họ mở rộng kỹ năng lãnh đạo để sẵn sàng cho các tình huống lớn hơn trong tương lai. Nhưng hầu hết các quản lý mới sẽ học được nhiều từ việc đào tạo hơn là khi bị quăng vào giữa bầy sói chỉ để biết rằng họ sẽ thất bại nặng nề.

Phản hồi 360 độ có thể vạch ra những thiếu sót của lãnh đạo và cho họ cơ hội cải thiện khả năng của mình.