Khi bắt đầu nghiên cứu chiến lược bạn sẽ thấy có rất nhiều loại chiến lược khác nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận của tác giả. Việc lựa chọn chiến lược nào phụ thuộc vào môi trường kinh doanh và đặc điểm công ty của bạn. Về cơ bản thì chiến lược tuy nhiều nhưng cũng chỉ xoay quanh một số nguyên tắc chính mà thôi.

Bài này ta sẽ phân loại chiến lược theo vị thế của  DN. Trong một thị trường sẽ có 4 loại doanh nghiệp là 1.Doanh nghiệp dẫn đầu, 2.Doanh nghiệp thách thức, 3. Doanh nghiệp đi sau và 4.Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường.

Ví dụ trong lĩnh vực điện thoại thông minh cách đây vài năm thì Apple là đơn vị dẫn đầu, Samsung là đơn vị thách thức Apple, và vô vàn các doanh nghiệp theo sau và đang tìm chỗ đứng.

Mỗi doanh nghiệp khi ở vị thế khác nhau thì phải hành xử khác nhau.

Đơn vị dẫn đầu là đơn vị chiếm thị phần lớn trong miếng bánh khách hàng, là đơn vị luôn dẫn đầu trong các cải tiến sản phẩm; nó có khả năng định hướng được thị trường. Cụ thể với vị thế dẫn đầu SBU có các ưu thế sau:

– Nhờ tích lũy kinh nghiệm nên tận dụng được đường cong kinh nghiệm mang lại năng suất cao -> giảm chi phí

– Nhờ có miếng bánh to nhất nên tận dụng được lợi thế về quy mô -> giảm chi phí

=> Lợi nhuận cao với giá thành thấp (nhờ chi phí thấp)

– Nó có khả năng mở rộng miếng bánh thị trường để tăng chính miếng bánh của mình lên. Ta có thể thấy số người dùng điện thoại thông minh đã gần như đã phủ kín những người dùng điện thoại di động.

– Nó sẽ mở rộng thị phần của mình bằng cách chiếm thị phần của đối thủ. Ví dụ Apple có thể tung ra Ipad mini để chiếm thị phần trung cấp của  Samsung.

Đơn vị dẫn đầu có 4 chiến lược để phòng thủ, chống lại các tấn công của đối thủ cũng như chống lại sự thay đổi chóng mặt của thị hiếu người tiêu dùng:

– Luôn đổi mới sản phẩm khiến cho đối thủ cứ phải chạy theo. Ta có thể nhận thấy các công ty dẫn đầu như Apple tập trung rất lớn cho mảng nghiên cứu phát triển khiến cho đối thủ luôn phải ra sản phẩm tương đương sau một vài tháng. Công ty có thể định hướng thị hiếu khách hàng theo những thế mạnh của mình và tránh thế mạnh của đối thủ.

– Chiến lược củng cố: muốn dẫn đầu thị trường DN phải có thị phần lớn nhất thị trường. Để làm được điều này  DN phải đưa ra mức giá hợp lý so với những khác biệt của mình với đối thủ thách thức. Samsung đã chống lại chiến lược này bằng cách tung ra dải sản phẩm từ thấp cấp tới rất cao cấp nhờ vậy miếng bánh của  Samsung giờ đã vượt  Apple.

– Chiến lược đối đầu: là chiến lược mà kẻ dẫn đầu chống lại các  DN thách thức mình. Nó có thể mua lại  DN nhưng thường là giảm giá với quy mô lớn và dài khiến cho kẻ thách thức không đủ năng lực tài chính có thể phá sản.

– Chiến lược giảm độ hấp dẫn của ngành: DN sẽ làm thế nào đó để khiến cho các doanh nghiệp ngành khác không muốn gia nhập như tăng độ phức tạp khi gia nhập ngành, tăng độ phức tạp khi rút khỏi ngành, đưa ra công bố bi quan về thị trường, thay đổi cách cạnh tranh bằng cách liên tục thay đổi chuẩn sản phẩm/dịch vụ khiến công ty khác không thể theo mà có lãi.

Doanh nghiệp này phải đủ lớn để có khả năng thay thế người dẫn đầu vì vậy  DN sẽ luôn tìm cách để soán ngôi dẫn đầu của  DN dẫn đầu. Có 2 phương thức chính:

– Phương thức tấn công trực diện: DN sẽ hành xử như kẻ dẫn đầu có nghĩa là tung ra các sản phẩm mới mạnh hơn, tìm cách chiếm thị phần, kiện đối thủ ví dụ như Samsung với  Apple,…

– Phương thức thâu tóm các công ty đi sau: tổng hợp miếng bánh của các công ty đi sau có thể cũng rất lớn vì vậy  DN sẽ thâu tóm thị phần các công ty yếu thế hơn này.

– Giữ giá thấp hơn giá của đối thủ.

– Đổi mới sản phẩm, tạo ra các nhu cầu mới.

– Cải thiện dịch vụ là điều mà các công ty dẫn đầu với quy mô lớn khó làm tốt.

– Xây dựng hệ thống bán hàng, phân phối mạnh hơn.

– Tăng cường quảng cáo, khuyến mại.

Kẻ dẫn đầu không đứng yên để kẻ thách thức tấn công mình. Nó có thể thực hiện các hoạt động trả đũa mà với vị thế của mình sẽ khiến cho kẻ thách thức thất bại. DN thách thức phải cân nhắc các điều sau:

– Kẻ dẫn đầu sẽ trả đũa như thế nào?

– Trong bao lâu thì kẻ dẫn đầu sẽ đưa ra hình thức trả đũa.

– Hậu quả của trả đũa sẽ như thế nào và ta sẽ xử lý ra sao?

DN ở vị thế đi sau giống như một thành viên trong một đàn, thủ lĩnh đi đâu anh ta theo đó. Trái với kẻ thách thức, DN đi sau có tinh thần hợp tác với DN dẫn đầu. DN đi sau thường có quy mô nhỏ, giữ một miếng bánh nhỏ và chỉ muốn bảo toàn miếng bánh đó vì vậy DN đó không gây thủ chuốc óan với kẻ dẫn đầu.

Câu hỏi đặt ra đối với DN ở vị thế đi sau là làm sao giữ và mở rộng thị phần mà công ty dẫn đầu cảm thấy đó không phải là mối đe dọa. Có các hướng đi chính:

– Những hướng đi mà cả DN đi sau lẫn DN đi đầu đều hưởng lợi cho dù DN đi đầu có không làm theo hướng đó.

Ví dụ như DN có thể quảng cáo về một loại sữa nào đó mà DN và cả đối thủ đều có. Đây tất nhiên là một hướng đi không tốt.

– Những hướng đi mà DN đi sau có lợi nhưng DN đối thủ chỉ có lợi khi nó cũng thực hiện.

Ví dụ nhờ quy mô nhỏ, DN có thể đưa ra dịch vụ giao hàng miễn phí tại nhà nhờ vậy nó hút được thêm khách hàng. DN đối thủ có thể không thực hiện theo vì đó không phải là lợi thế của họ.

– Những hướng đi mà DN đi sau có lợi và họ biết chắc các DN đối thủ sẽ không thực hiện.

Trái với cách làm ở hướng hai là DN đối thủ có thể thấy rất ngứa mắt và cảm thấy bị thách thức nhưng anh ta có thể không thực hiện vì thấy chẳng hay ho gì. Hướng đi thứ 3 còn không cho DN đối thủ cảm thấy bị đe dọa vì:

+ Các đối thủ còn không nhận ra hành động của kẻ đi sau.

+ Các đối thủ thấy đó không phải là nước đi hay, kẻ đi sau đang làm điều vô bổ.

+ Mức độ ảnh hưởng với DN đối thủ là không đáng kể để họ phải quan tâm.

Nói chung kẻ đi sau phải hành xử sao cho những kẻ đi đầu không thấy nó là mối đe dọa nếu không nó có thể bị thôn tính hoặc là bị tấn công. Với tiềm lực quá nhỏ so với kẻ dẫn đầu DN đi sau sẽ tử vì đạo.

Khi chuẩn bị thành lập DN bạn sẽ phải xác định đâu sẽ là những khách hàng đầu tiên của mình. Vì khách hàng hiện đều đã có chủ nên chắc chắn bạn sẽ phải trả lời câu hỏi tại sao họ mua sản phẩm của mình?

Hành vi có thể bạn sẽ làm đó là xé nhỏ miếng bánh thông qua chuyên biệt hóa vào một nhóm khách hàng xác định nào đó. Trong ngành nào cũng tồn tại những nhóm khách hàng chuyên biệt mà nó quá nhỏ để đối thủ quan tâm. Nhóm nhỏ này có xu thế ổn định và sẵn sàng trả giá cao hơn trung bình ngành.

Ví dụ trong lĩnh vực nghe nhạc có các sản phẩm Hi-end chỉ dành cho dân sành nhạc và nhiều tiền. Trong ngành ô tô xe máy thì có những khách hàng có nhu cầu độ xe để khiến xe của mình chẳng giống ai…

Khi đã làm chủ cái ngách nhỏ đó DN này sẽ hành xử giống với kẻ dẫn đầu có nghĩa là nó sẽ tạo ra độ phức tạp khi gia nhập, rời bỏ thị trường và giảm độ hấp dẫn của ngách. Vấn đề của DN này chỉ là việc khó làm ở quy mô lớn, có nghĩa là khó trở thành doanh nghiệp lớn.

Tóm lại khi phân loại chiến lược dựa vào 4 vị thế ta sẽ thấy cách hành xử một cách tổng quát có tính tới mình là ai và mình đang ở đâu hơn. Chiến lược theo Porter thì cơ bản nhưng nó đòi hỏi phải có phân tích đầy đủ mọi yếu tố thì mới có thể thực hiện. Nếu chưa tính toán kỹ mà đã lao đầu vào Chi phí thấp hay Khác biệt hóa thì khả năng thất bại rất cao.

Về bản chất 2 ma trận này là sự kết hợp của chiến lược cạnh tranh theo vòng đời ngànhvà chiến lược cạnh tranh theo vị thế của SBU.

Bất kỳ một ngành nào cũng có sinh, có tăng trưởng, già cỗi và chết. Chu kỳ vòng đời của ngành lớn hơn so với sản phẩm nhưng có xu hướng thu hẹp ngày càng ngắn dần.

Đồng hồ Smart watch đang ở giai đoạn mới xuất hiện. Điện thoại Fablet với màn hình rộng hơn điện thoại nhưng lại nhỏ hơn tablet đang ở giai đoạn tăng trưởng. Điện thoại thông minh đang ở giai đoạn bão hòa và máy tính xách tay đang trong giai đoạn suy thoái.

Một ngành gắn liền với sự sống của một  SBU vì vậy SBU phải đảm bảo nhận biết được chu kỳ ngành để có những hành xử thích hợp.

Một DN đa ngành có nhiều SBU sẽ nhạy cảm hơn về điều này. Ví dụ như IBM đã bán mảng xách tay từ vài năm nay rồi, Sony cũng mới bán mảng xách tay, Nokia thì chết cùng với điện thoại cùi bắp, Kodak cũng ra đi với công nghệ chụp ảnh phim,…

Mục tiêu của  DN là tối đa hóa lợi nhuận dựa trên 1. Tối đa hóa doanh thu; 2. Tối thiểu hóa chi phí và 3. Kéo dài thời gian thu lợi.

Các hành xử tương ứng với các giai đoạn của ngành như sau:

Khi một ngành mới xuất hiện  DN tiên phong có quyền định giá sản phẩm, bán vào một thị trường không đối thủ cạnh tranh. Nhưng chỉ một thời gian ngắn kẻ bắt chước sẽ xuất hiện ngày càng dày đặc làm cho tỷ lệ lợi nhuận suy giảm mặc dù rằng miếng bánh thị trường vẫn nở ra.

Một số kẻ bắt chước có tiềm lực mạnh hơn người tiên phong nên sẽ dẫn tới kết cục là vị thế của kẻ tiên phong lại trở thành người đi sau thay vì đáng nhẽ phải là người dẫn đầu nhờ nắm trước thiên cơ.

Doanh nghiệp tiên phong có một thời gian ngắn để tạo lập vị thế của mình nhưng đây cũng là giai đoạn vô cùng khó khăn để khách hàng có thể chấp nhận một cái rất mới. DN có các chiến lược sau:

– Tự phát triển và tiếp thị sự đổi mới.

– Liên doanh với các công ty khác để có đủ năng lực phát triển sản phẩm và thị trường

– Bán bản quyền cho công ty khác để các công ty này tiếp tục.

Việc lựa chọn chiến lược nào tùy thuộc vào năng lực của công ty tương ứng với độ khó trong giai đoạn làm khách hàng chấp nhận, tính dễ bắt chước và tiềm lực của các đối thủ tiềm năng.

Các công ty vượt qua được giai đoạn khó khăn đầu của ngành giờ đây bắt đầu phát triển và tự động chia ra làm các nhóm theo cùng một kiểu chiến lược cơ bản (Chi phí thấp, khác biệt hóa hoặc tập trung hóa).

Nhìn thị trường Smart Watch, chỉ khoảng 1 năm nữa thôi sẽ bắt vào giai đoạn trường thành. Apple sẽ vẫn theo đuổi sự khác biệt; Samsung vẫn chơi toàn dải thị trường trong đó chắc chắn sẽ có điện thoại Smart Watch giá rẻ.

Các DN trong ngành lúc này vừa là đối thủ của nhau vừa phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển của ngành. Ví dụ nếu Samsung đưa ra điện thoại smartwatch quá rẻ, Apple có khác biệt nhưng không khác biệt nhiều thì nó sẽ làm ngành non trẻ này đi theo một hướng khác. Vì vậy các công ty trong ngành cạnh tranh với nhau trong một khuôn khổ luật lệ của ngành.

– Chiến lược ngăn cản gia nhập : bao gồm tăng quy mô sản xuất, giảm giá, sản xuất dư thừa. Mục đích là để không phải thêm đối thủ cạnh tranh.

+ Phát tín hiệu về giá nhằm giúp các công ty không sa đà vào cạnh tranh giảm giá, giúp đối thủ muốn gia nhập ngành thấy rằng họ sẽ phải vấp phải sự cạnh tranh giảm giá lớn và sẽ không trụ được.

+ Lãnh đạo giá: là việc một công ty xác lập một mặt bằng giá của ngành được khách hàng chấp nhận. Các công ty có chi phí sx thấp hơn sẽ rất hài lòng vì có lợi nhuận cao hơn kỳ vọng vì vậy nó cũng không giảm giá sp của mình. Khách hàng buộc phải mua giá được xác lập vì chẳng có giá nào thấp hơn.

1. Thâm nhập thị trường: Tăng cường bán sản phẩm hiện có vào phân khúc hiện có. Ví dụ tăng cường quảng cáo để dành giật khách hàng từ đối thủ.

2. Phát triển sản phẩm: Tạo ra sản phẩm mới và bán vào phân khúc hiện có. Ví dụ Samsung thời điểm đầu cũng chỉ có một hai dòng điện thoại trung cấp nhưng sau đó nó phát triển cả dòng giá rẻ lẫn dòng cao cấp.

3. Phát triển thị trường: Bán sản phẩm hiện có vào phân khúc mới. Thế giới rộng lớn vì vậy còn nhiều thị trường mà đối với sản phẩm của chúng ta vẫn còn mới đối với họ. Các công nghệ cũ có thể không bán được ở châu âu nhưng vẫn có thể bán ở các nước châu phi.

4. Phát triển chủng loại sản phẩm: tạo ra sản phẩm mới bán vào phân khúc mới. Ví dụ như cũng là cái máy giặt nhưng bán vào Mỹ khác và bán vào Việt Nam khác do khí hậu, văn hóa, trình độ khác nhau.

_____________________________________

Chúng ta rốt cục tại sao phải cần chiến lược? vì là để cạnh tranh; có cạnh tranh thành công thì mới đạt tới mục tiêu lợi nhuận tối đa. Khi nghĩ tới cạnh tranh ta hầu hết chỉ nghĩ tới cạnh tranh với đối thủ còn thì đối thủ bao gồm những ai hoặc ngoài đối thủ ra thì còn ai phải cạnh tranh nữa thì ta cũng mù mờ lắm.

Michael Porter đã tổng hợp các lực lượng cạnh tranh thành mô hình 5 áp lực mà từ đó doanh nghiệp phải nhận biết cũng như đo đếm được các áp lực cạnh tranh mà mình phải vượt qua.

Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất. Nó tuân theo các quy luật sau:

Nếu như trong một ngành mà quy mô chênh lệch nhau nhiều thì thường có sự ổn định hơn. Doanh nghiệp nhỏ biết không thể cạnh tranh với DN lớn vì vậy họ chịu “an phận” ở một góc thị trường nơi mà khách hàng có những đặc điểm riêng, nơi DN lớn không thèm dòm ngó tới.

Nếu thị trường bao gồm toàn các DN có quy mô tương đồng thì khách hàng là đồng nhất vì vậy KH có thể chạy từ DN này tới DN khác dẫn tới sự dành giật KH giữa các DN.

– Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp:

Tốc độ tăng trưởng ngành cao có nghĩa là cái bánh to ra với tốc độ cao. Lúc này DN chỉ cần chiếm lấy KH mới toanh đã đủ no rồi, họ không cần thiết phải tranh giành KH của nhau nữa.

– Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao. Khi chi phí cố định cao DN sẽ phải sử dụng tối đa công suất của máy móc -> tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn sàng giảm giá để bán được sản phẩm.

– Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá: Ví dụ giữa Coca và pepsi, khó ai phân biệt được sự khác biệt giữa hai loại đồ uống này. Khi vào quán, nếu gọi Coca không có thì ta gọi pepsi cũng chẳng sao.

– Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao. Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản phẩm của công ty khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao. Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì  KH sẽ phải rất cân nhắc.

– Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Ví dụ nếu như DN đang sx 100% công suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của họ sẽ không cao vì vậy lực cạnh tranh nên các  DN khác sẽ không cao.

– Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao: Nếu như một ngành chỉ có thể cạnh tranh bằng giá thì đương nhiên là tất cả các DN muốn tồn tại phải theo hướng chiến lược này.

– Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao. Vì nếu như rào cản rút khỏi ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ.

Vì miếng bánh thì hữu hạn, khách hàng đã mua hàng từ đối thủ của bạn thì sẽ không mua hàng của bạn.

– Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua. Khi người mua ít thì họ rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán. Nếu thị trường có trăm người bán mà chỉ có 1 người mua thì đương nhiên người mua có rất nhiều lựa chọn họ cố thể lấy giá anh A làm cơ sở để ép giá anh B.

– Khi số lượng người mua lớn thì họ có thể tập trung lại để tạo ra sức mạnh đàm phán gây áp lực lên người bán. Thông thường những người mua nếu không mâu thuẫn về mặt lợi ích họ sẽ tập hợp lại trong các hiệp hội để có thể có một đơn hàng lớn đàm phán với nhà cung cấp. Siêu thị bản chất cũng là việc tập hợp nhiều người mua lại với nhau để có số lượng lớn đàm phán với các nhà cung cấp cho siêu thị.

Khách hàng luôn muốn tối đa hóa lợi ích với chi phí thấp nhất. Anh ta luôn muốn sản phẩm/ dịch vụ ngày càng chất lượng hơn nhưng giá lại càng phải giảm đi. Anh ta luôn ý thức được lợi thế đàm phán của mình.

– Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ sản phẩm thay thế cao.

– Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao.

Vì mục đích của việc mua hàng của khách hàng là để giải quyết một vấn đề nào đó của khách hàng. Một vấn đề có thể có nhiều cách giải quyết khác nhau tương ứng với nhiều sản phẩm/dịch vụ khác nhau.

Khi bạn khát bạn có thể uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam, bia,… vì vậy sản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là các đồ uống khác nữa. Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương nhiên thị phần của Coca sẽ giảm đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua coca thì họ lại dùng một sản phẩm khác thay thế.

– Khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều thì áp lực từ NCC cao. Hầu hết các hàng hóa trên thị trường đều cấu thành từ nhiều thành phần từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Đơn cử như một gói mỳ tôm, ít nhất thì cũng phải có nhà cung cấp bao bì, khoai tây, gia vị,…Cái điện thoại iphone cũng có nhà cung cấp vi mạch, chip xử lý, màn hình, vỏ,…Nếu như một thành phần nào đó chỉ có một nhà cung cấp duy nhất có thể cung cấp thì áp lực của NCC đó sẽ cao. (áp lực tăng giá, giảm chất lượng, nới rộng tiến độ cung cấp, thanh toán trước,..)

– Khi sản phẩm của  NCC có đặc tính khác biệt được khách hàng đánh giá cao thì DN khó chuyển đổi sản phẩm vì vậy áp lực cao. Ví dụ như bạn có một cửa hàng cafe, mỗi quán cafe thường có một thức uống đặc biệt nào đó để lôi cuốn KH. Thức uống đó có nguyên liệu được cung cấp bởi chỉ một nhà cung cấp sẽ khác với 10 nhà cung cấp.

– Khi số lượng mua của  DN chiếm tỷ trọng nhỏ thì áp lực cao. Khi lượng mua thấp thì thế đàm phán của  DN rất thấp, NCC sẵn sàng hy sinh bạn. Ví dụ như tivi samsung có thể phân phối ra thị trường thông qua Pico, Topcare, Trần Anh,….Mỗi một siêu thị này không phải được nhận một cơ chế như nhau từ Samsung. Nếu siêu thị có lượng bán ra thấp thì khó đàm phán hơn so với một siêu thị có lượng bán ra cao.

– DN chịu chi phí cao thì áp lực từ nhà cung cấp cao vì việc chuyển đổi sản phẩm có thể làm tăng chi phí.

– Khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập về phía trước thì áp lực cao. Ví dụ nếu bạn là công ty độc quyền phân phối một sản phẩm  X nào đó, nếu thấy ngon ăn nhà sản xuất có thể mở văn phòng đại diện và dần thay bạn phân phối sản phẩm  X.

Vì nhà cung cấp cũng là DN, mục tiêu của họ giống như bạn có nghĩa là lợi nhuận tối đa trong một thời gian dài. Họ sẽ muốn bán đắt, cung cấp hàng sản phẩm/dịch vụ bị cắt xén để có chi phí thấp.

Mặt khác khi họ trao cho bạn cơ hội bán hàng họ sẽ không thể hay gặp khó khăn khi trao cho DN khác. Với mong muốn tối đa hóa lợi ích, họ có thể bỏ bạn cho dù bạn có làm thị trường giúp họ tốt tới mấy.

– Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì nguy cơ thâm nhập của đối thủ thấp và ngược lại. Ví dụ để có thể đạt được lợi nhuận DN đòi hỏi phải sản xuất ở số lượng 1 triệu SP. DN mới gia nhập phải sx tối thiểu ở sản lượng này mới có thể có lãi.

– Sản phẩm trong ngành có mức độ khác biệt hóa cao thì nguy cơ thâm nhập thấp. Nguyên nhân thông thường là khách hàng có mức độ trung thành cao với các sự khác biệt. Dn rất khó khăn để tìm ra phân khúc của riêng mình khi mà khách hàng đang rất trung thành với các phân khúc của họ.

– Đòi hỏi vốn cao khi gia nhập thì nguy cơ thâm nhập thấp và ngược lại. Ví dụ nếu bạn định xây dựng chung cư để bán thì quả không dễ vì vốn cần có quá nhiều.

– Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao thì áp lực thấp. Để cướp khách hàng trong ngành, DN muốn thâm nhập sẽ phải vượt qua được chi phí thay đổi nhà cung cấp.

– Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn thì áp lực thấp. Dù gì DN cũng sẽ phải bán hàng qua kênh phân phối nếu không muốn tự mình làm luôn chức năng của kênh phân phối.

– Bất lợi về chi phí không có liên quan tới quy mô thì áp lực thấp.

Các ngành trong nền kinh tế không độc lập hoàn toàn với nhau. Việc sản xuất, kinh doanh trong các ngành có các điểm chung. Với mục đích tối đa hóa lợi nhuận, các DN đều có tham vọng bành chướng sang các ngành mà họ thấy tiền ở đó.

Mặt khác, khi ngành của họ đang kinh doanh bị thu hẹp, họ sẽ tìm kiếm ngành thay thế. Nếu ngành bạn đang kinh doanh có rào cản gia nhập thấp thì họ sẽ nhẩy vào tranh miếng bánh mà bạn đang ăn, khiến thị phần của bạn bị giảm sút.

Trong các entry trước ta đã bàn tới Chiến lược của Doanh nghiệp và Chiến lược của SBU. Entry này ta bàn tới các chiến lược chức năng.

Chiến lược chức năng sinh ra phải nằm trong một chiến lược SBU nên các chiến lược chức năng nhằm thực hiện chiến lược SBU. Chiến lược chức năng gắn liền với các bộ phận tương ứng trong DN, nó là công cụ để các bộ phận chức năng biết phải đi về đâu và làm gì một cách rõ ràng.

Đây là chiến lược quan trọng nhất tham khảo các bài về marketing.

Tài lực là một nguồn lực quan trọng chỉ sau Nhân lực. Tài chính được hiểu bao gồm 1.Tài chính và 2.Kế toán. Kế toán được sinh ra để giúp doanh nghiệp thực hiện các nghĩa vụ nhà nước và giúp DN có các số liệu tài chính thời gian thực hoặc định kỳ.

Tài chính bao gồm việc huy động vốn phục vụ KD, Quản lý các nguồn vốn của DN trong lúc nhàn rỗi, theo dõi các dòng tiền, lập các báo cáo tài chính,..

Mỗi một chiến lược SBU sẽ có các mục tiêu kinh doanh cùng khối lượng công việc cần làm. Điều này sẽ sinh ra số tiền cần thiết để phục vụ KD. Chiến lược tài chính sẽ phải định rõ là ta sẽ cần bao nhiêu vốn và cần vào lúc nào.

Sau đó DN sẽ quyết định huy động trên thị trường vốn hay thị trường tiền tệ. Lúc nào thì nên phát hành cổ phiếu, bán thêm cổ phiếu, lúc nào thì vay ngắn hạn, vay dài hạn ngân hàng,..Bất cứ DN nào cũng dùng đòn bẩy tài chính ít nhất là gấp 3 lần vốn tự có vì vậy DN nào cũng phải nghĩ tới điều này.

DN quyết định lúc nào sẽ lập báo cáo (thường là báo cáo kết quả kinh doanh) nhằm để theo dõi tiến trình thực hiện chiến lược của mình.

– Định giá DN: thường chỉ dùng khi cần mua bán, sát nhập.

Hệ thống sản xuất liên quan tới hệ thống quy trình vận hành để tạo ra sản phẩm. Nó phải định rõ cần một hệ thống sản xuất có quy mô như thế nào, năng suất , chi phí bao nhiêu và cần những máy móc, người vận hành như thế nào.

Hậu cần là các hoạt động liên quan tới chuỗi cung ứng, các nhà cung cấp các nguyên vật liệu đầu vào cho DN.

Sau khi đã định hình được sản phẩm, quy mô sản xuất; DN sẽ phải tìm kiếm các nhà cung ứng đáp ứng đủ điều kiện về khả năng cung ứng và chất lượng nguyên vật liệu. Sau khi đã ký hợp đồng với các nhà cung ứng là việc quản lý đảm bảo rằng nguyên liệu có mặt đúng thời điểm, đúng số lượng và chất lượng tại nhà máy phục vụ cho công việc sản xuất.

Ngay cả khi sản phẩm chưa được thiết kế ra thì DN đã phải tìm hiểu xem cần nguyên liệu gì và nguyên liệu đó có thể cung cấp bởi ai. Đôi khi việc thiết kế có thể thay đổi hoàn toàn vì thiếu một nguyên liệu nào đó hoặc chi phí cho nguyên liệu đó cao hơn so với mong muốn.

Hậu cần còn bao gồm các hoạt động vận tải và kho bãi. Vận tải từ nhà cung ứng tới kho – Quản lý kho – Vận chuyển thành phẩm từ kho tới tay khách hàng. Đối với các hàng hóa tươi sống có quy trình bảo quản phức tạp thì việc hậu cần có thể ảnh hưởng tới chất lượng nguyên liệu và thành phẩm.

Trong thực tế sẽ có những trường hợp mà năng lực vận tải của công ty không đáp ứng được so với sản lượng sản xuất và nhu cầu khách hàng. Lúc này tất nhiên nếu như DN không tìm cách cải thiện thì doanh số sẽ đúng bằng năng lực vận tải của DN.

Các siêu thị lớn thường chiến lược hậu cần rất quan trọng, quyết định rất lớn tới năng lực cạnh tranh của DN.

Chiến lược R&D gắn liền với các chiến lược liên quan tới sản phẩm ví dụ như Sự khác biệt hay Chi phí thấp. Nếu DN có định chiếm một phân khúc nào đó thì phải tìm ra sản phẩm phù hợp với phân khúc đó rồi làm sao để đánh bất các đối thủ đang có trong phân khúc, bằng một sự khác biệt phù hợp? hay bằng một giá rẻ hơn ?

R&D kết nối giữa việc nghiên cứu thị trường của Marketing và việc sản xuất, hậu cầu, tài chính. Nó phụ thuộc rất lớn vào các chiến lược khác nên có những hạn chế nhất định

Nhân lực là nguồn lực quan trọng của DN, nó quyết định hiệu quả của việc thực hiện các chiến lược nói chung. Chiến lược nguồn nhân lực sẽ tìm hiểu xem chúng ta cần bao nhiêu người, chất lượng người  ra sao thông qua quỹ lương được phép.

Sau khi có kế hoạch thì là tuyển dụng, đào tạo, hòa nhập, đánh giá, động viên, khen thưởng, thăng tiến,….

Mức độ A: Chẳng có mối liên hệ nào cả.

Mức độ B: Chiến lược nguồn nhân lực được xây dựng dựa trên chiến lược kinh doanh nhằm đáp ứng các đòi hỏi liên quan tới con người.

Mức độ C: Chiến lược kinh doanh được xem xét, xây dựng dựa trên mức độ thực tiễn, phù hợp với tình hình, đặc điểm sử dụng của DN. Có nghĩa là chiến lược KD xây dựng ra đòi hỏi những nguồn nhân lực mà DN có thể đang có hoặc có khả năng tuyển đụng được.

Mức độ D: Hai chiến lược quan hệ tương tác với nhau liên tục; trong đó nguồn nhân lực được coi là lợi thế quan trọng của DN mà không phải đơn thuần là phương tiện để thực hiện chiến lược.

Mức độ E: Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược, chính sách của DN.

_______________________________